（IGPI上海高級経理 小林輝亮）
多くの醫(yī)療従事者たちの獻身的な努力によって、中國國內(nèi)における新型肺炎の流行は沈靜化しつつある。新規(guī)の感染者數(shù)は抑え込まれ、市民生活も落ち著きを取り戻してきた。中國に限って言えば、コロナウイルスの封じ込めに成功しつつあるといえよう。企業(yè)の生産活動やサプライチェーンも、徐々に正常化に向かっており、中國経済全體もいったんはV字回復(fù)に向かうものと思われる。 では、コロナショックは過ぎ去ったのだろうか。私たちは、下記の理由からコロナショックは長期化すると考えている。
1點目は地域的な広がりだ。當初、新型肺炎の蔓延は、中國やアジアの一部地域に限られていた。世界的にみればごく限られた地域のショックであり、制御可能なリスクである、との見方が多かったように思う。その後、中國での感染拡大に歯止めはかかったものの、歐米などで感染が爆発的に拡大し、世界はパンデミックの様相を呈している。直近では、世界各地で人の外出や移動が制限され、生産活動の停止やサプライチェーンの寸斷が世界規(guī)模で広がっている狀況だ。中國はグローバルサプライチェーンに深く組み込まれている。中國での感染拡大を封じ込めても、海外からの人やモノの流れが滯れば、危機から無縁でいることはできない。
2點目は、危機の形態(tài)の変容だ。當初は、感染地域での生産停止、サプライチェーンの寸斷など、いわゆる「供給サイド」のショックが中心だった。供給サイドのショックは、生産や物流が復(fù)舊すれば終息する。実際に中國でも、企業(yè)の生産活動が再開し、経済の正?；Mんでいる。ただ、実際には危機は「供給サイド」から「需要サイド」に飛び火している。人の外出や移動が制限されたことで、世界各地でまずは外食やレジャーなど、第3次産業(yè)の需要が落ち込んだ。続いて、失業(yè)の増加や所得の減少、先行きへの不安などから、耐久消費財の需要が落ち込んでいる。まさに、世界規(guī)模で「需要が蒸発」している狀況だ。製品の仕向け地である歐米やアジアで需要が消滅すれば、世界の工場である中國への影響は避けられない。
3點目は危機の質(zhì)的広がりである。危機の形態(tài)が供給サイドから需要サイドに変容したことで、危機の長期化は避けられない。リーマン?ショックと異なり、現(xiàn)時點では世界の金融システムは比較的健全な狀況にある。ただ、危機が長期化?深刻化し、企業(yè)倒産が相次ぐような事態(tài)が発生すれば、健全だったはずの金融システムにも影響が出てくる。さらに深刻なのはリスクマネーの供給だ。世界的な金融緩和を背景に、2018年頃までは潤沢なリスクマネーが供給され、世界でも中國でも、「スタートアップ?バブル」といえる狀況が続いていた。しかし、2019年に入ると狀況が一変し、リスクマネーの収縮で資金繰りに苦しむスタートアップも出始めていた。コロナショックは、スタートアップの苦境をさらに深刻化する可能性がある。危機の質(zhì)的な広がりを前提に、対処をしていくことが肝要だ。
IGPIは、2003年に日本政府が設(shè)立した産業(yè)再生機構(gòu)（IRCJ）の出身者が2007年に立ち上げた會社だ。産業(yè)再生機構(gòu)は、「失われた20年」の真っただ中にあった日本政府が、産業(yè)と金融の再生のために立ち上げた組織で、4年の存続期間の中で、40社を超える企業(yè)の再生を成し遂げた。IGPIの設(shè)立以降も、リーマン?ショック、日本航空の再生、東日本大震災(zāi)や原発事故など、様々な経済危機の中で、多くの企業(yè)の再生や構(gòu)造転換に攜わり、多くの企業(yè)の栄枯盛衰を見てきた。
そんな我々の経験を踏まえた今回の危機へのメッセージは2點だ。
1つ目は、「長期戦への備え」である。危機は當初の予想を超え、世界的に、幅広い産業(yè)に、深い影響を及ぼし始めている。中國では確かに、一時的なショックからの回復(fù)が予想されるものの、グローバルサプライチェーンが寸斷され、世界的な需要減退が続いていることを鑑みると、短期での危機終息は見込めない?！腹┙oショック」→「需要ショック」→「金融システムショック」と、事態(tài)がエスカレートしていく可能性も出始めている。まずは、手元の現(xiàn)預(yù)金を厚く保ち、コスト効率を高めて體質(zhì)を改善し、危機を生き殘ることが肝要だ。また、これは自社だけの問題ではない。自社のサプライチェーン上にある取引先、提攜先、投資先など、サプライチェーンやエコシステム全體にも目配りをすることが求められる。
2點目は、構(gòu)造転換の取り組みである。過去の危機においても、多くの企業(yè)が身をかがめ、危機をやり過ごすことに終始した一方、一部の企業(yè)は危機の中で構(gòu)造転換を成し遂げた。トンネルをくぐり抜けたその先が、元の世界と同じとは限らない。今回の危機の中でも、デジタルトランスフォーメーション、サプライチェーンの組み替えなど、不可逆的な変化が進行している。したがって、ただ身をかがめて危機をやり過ごすのではなく、危機をチャンスに変え、「攻め」に転じる姿勢も大切だ。既存の事業(yè)ポートフォリオや戦い方を徹底的に見直すとともに、自社の差別化のポイントを明確化し、他社に先駆けて攻めの投資を行う。そんな「攻め」と「守り」の組み合わせが求められる。
IGPIは、これまで中國や日本、さらにはアジアの様々な地域において、企業(yè)?事業(yè)の再生や構(gòu)造転換、成長戦略策定?実行などを、ハンズオン形式でサポートしてきた。IGPIがサポートできる領(lǐng)域があれば、ぜひお気軽にご相談をいただきたい。 （小林輝亮）
