（IGPI上海高級(jí)経理 小林輝亮）
コロナショックの影響
中國(guó)國(guó)內(nèi)では新型肺炎の影響が沈靜化し、生産活動(dòng)の正?；M(jìn)みつつある。しかし、感染は世界全土に拡大し、危機(jī)の深刻化、長(zhǎng)期化のリスクが高まってきた。グローバルでのサプライチェーンの寸斷や需要の消失は、製造業(yè)大國(guó)である中國(guó)にとって決して対岸の火事ではない。我々は、中國(guó)企業(yè)も危機(jī)の長(zhǎng)期化を念頭に経営を行う必要があると考えている。
実は、中國(guó)企業(yè)を取り巻く環(huán)境は、コロナショックの前から徐々に悪化し始めていた。米國(guó)との貿(mào)易戦爭(zhēng)の拡大、ベンチャーバブルの収縮、自動(dòng)車(chē)販売臺(tái)數(shù)の減少など、2019年頃からは徐々に事業(yè)環(huán)境悪化のサインが出始めていた。それに追い打ちをかけたのが、今回のコロナショックである。したがって、我々は中國(guó)においても、今後は事業(yè)構(gòu)造改革や、再編、再生が必要な企業(yè)が増加するのではないかと予測(cè)している。
企業(yè)?事業(yè)再生の3つの要諦
IGPIは、2003年に日本政府が設(shè)立した産業(yè)再生機(jī)構(gòu)（IRCJ）の出身者が2007年に立ち上げた會(huì)社だ。産業(yè)再生機(jī)構(gòu)は、「失われた20年」の真っただ中、日本政府が、産業(yè)と金融の再生を目的に立ち上げた組織であり、4年の存続期間の中で、40社を超える企業(yè)の再生を成し遂げた。IGPIの設(shè)立以降も、リーマン?ショック、日本航空の再生、東日本大震災(zāi)や原発事故など、様々な経済危機(jī)の中で、多くの企業(yè)の再生や構(gòu)造転換を支援し、多くの企業(yè)の栄枯盛衰を見(jiàn)てきた。
そんな我々の経験から、企業(yè)?事業(yè)再生に不可欠な3つの點(diǎn)を述べさせていただきたい。
1つ目は、「資金繰り」である。企業(yè)は赤字だから倒産するのでは限らない。資金繰りが続かなくなり、支払が滯って倒産するのである。極端な話(huà)、資金繰りが行き詰まれば、黒字でも倒産する。逆に、どれだけ赤字を計(jì)上していても、資金繰りの目途が付く限り、企業(yè)は倒産することはない。まさに、「キャッシュ?イズ?キング」である。
手元資金に余裕があれば、様々な施策を検討する余裕が生まれるし、リストラなど、出血を伴う手立ても講じやすい。逆に、資金繰りに窮しているときは、時(shí)間を稼ぐために貴重な資産を安値で売卻せざるを得ないなど、苦しい闘いを余儀なくされることになる。どんな企業(yè)再生も構(gòu)造改革も、資金繰りが確保できてこそ成り立つのである。また、経済危機(jī)や金融危機(jī)の際には、金融機(jī)関や投資家からの資金調(diào)達(dá)が難しくなる。危機(jī)の時(shí)こそ、資金繰りに念頭を置いた事業(yè)運(yùn)営が重要である。
2點(diǎn)目は「徹底的な資源投入」である。企業(yè)再生?事業(yè)再生の失敗事例で多く見(jiàn)られるのは、事態(tài)を軽視し、小規(guī)模な施策の実行や戦力の逐次投入に終始した挙句、傷口を広げてしまうケースである。その結(jié)果時(shí)間を浪費(fèi)し、より大きなダメージを受けてしまうケースも多い。ポイントは、事態(tài)を過(guò)小評(píng)価せず、必要なときは果斷に、かつ十分な施策を講じることである。企業(yè)再生?事業(yè)再生といった難局だからこそ、経営資源や人材を集中投下することが必要だ。次の世代を擔(dān)うミドルマネージャー層から、修羅場(chǎng)で闘える人材を登用するのも効果的である。
3點(diǎn)目は「コスト削減重視の計(jì)畫(huà)策定」である。危機(jī)の直面している企業(yè)ほど、新規(guī)事業(yè)の創(chuàng)出や新規(guī)顧客の開(kāi)拓など、売上面での施策に活路を求める傾向が強(qiáng)い。しかし、そもそも売り上げが落ち込んで、窮境に陥っている企業(yè)が大半であり、急に売上高がV字回復(fù)する事例はほとんどないのが実情だ。経営資源が逼迫しているときに、多少新規(guī)事業(yè)や新規(guī)顧客に資源を投入しても、體力のある競(jìng)合に簡(jiǎn)単に勝てるはずはない。事業(yè)再生の王道は、売上に依存するのではなく、「コスト削減」を軸に計(jì)畫(huà)を立てることだ。
まずはコストを「見(jiàn)える化」し、會(huì)社が直面する課題や窮境の原因を明らかにする。その上で、具體的な施策や數(shù)値効果を検討し、優(yōu)先順位付けを行う。より事態(tài)が厳しい場(chǎng)合には、資金繰りや施策効果が発現(xiàn)するタイミングなどを踏まえて、生き殘りのための優(yōu)先順位付けを行うことが肝要だ。コスト削減を中心とした施策を策定、実行し、まずは企業(yè)?事業(yè)が存続できる體制を構(gòu)築する。攻めの施策の実行は、あくまで「生き殘り」を果たした後に進(jìn)めるべきである。
IGPIでは、これまでも中國(guó)や日本、さらにはアジアの様々な地域において、多くの企業(yè)?事業(yè)の再生や構(gòu)造改革に攜わってきた。計(jì)畫(huà)の策定だけではなく、ハンズオン形式で計(jì)畫(huà)の実行をサポートするのが特長(zhǎng)だ。IGPIがサポートできる領(lǐng)域があれば、ぜひお?dú)葺Xにご相談をいただきたい。
