（IGPI上海 高級經(jīng)理 小林輝亮）
新冠危機(jī)的影響
在中國國內(nèi)，新冠肺炎的影響逐漸降低，生產(chǎn)活動正逐步恢復(fù)常態(tài)。但是，疫情感染已經(jīng)擴(kuò)大到整個世界，危機(jī)有一進(jìn)步加劇且長期化的風(fēng)險。全球化供應(yīng)鏈的中斷和需求的消失，對于制造業(yè)大國——中國來說，也無法做到隔岸觀火。我們認(rèn)為中國企業(yè)有必要考慮危機(jī)長期化可能帶來的影響，在此基礎(chǔ)上開展經(jīng)營活動。
實(shí)際上，在受到新冠疫情沖擊之前，中國企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)開始趨于惡化，諸如中美貿(mào)易戰(zhàn)的擴(kuò)大、風(fēng)險資本的驟然降溫、汽車銷售量下滑等。從2019年開始，逐漸顯現(xiàn)出業(yè)務(wù)環(huán)境惡化的跡象，這次的新冠危機(jī)又進(jìn)一步加劇了已然嚴(yán)峻的形勢。所以，我們預(yù)計即使在中國，今后需要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革、重建重組的企業(yè)數(shù)量也將會增加。
企業(yè)重建/業(yè)務(wù)重組的3個關(guān)鍵要點(diǎn)
IGPI成立于2007年，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來自于日本政府2003年所設(shè)立的產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)（IRCJ）。當(dāng)時的日本政府正處在“失去的20年”中最困難的時期，為了振興產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，創(chuàng)建了產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)。在4年的存續(xù)時間中，幫助超過 40余家公司成功完成企業(yè)重建、業(yè)務(wù)重組。IGPI自成立以來，在諸如雷曼危機(jī)、日本航空的重建、東日本大地震和核電站事故等各類經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們幫助諸多企業(yè)一起完成重建重組和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，同時也見證了許多企業(yè)的興衰。
根據(jù)我們多年來的經(jīng)驗(yàn)，就企業(yè)重建業(yè)務(wù)重組，分享3個關(guān)鍵要點(diǎn)。
第1點(diǎn)是資金的流轉(zhuǎn)。一家企業(yè)處于虧損狀態(tài)，并不意味著這家企業(yè)就會倒閉。資金無法正常周轉(zhuǎn)，無法支付應(yīng)付款，才會導(dǎo)致企業(yè)倒閉。極端的情況下，如果資金周轉(zhuǎn)不靈，甚至?xí)霈F(xiàn)“盈利情況下的倒閉”。與之相反，即使有虧損，只要資金可以有效進(jìn)行流轉(zhuǎn)，企業(yè)就會有充足的時間來改善業(yè)績，降低倒閉的風(fēng)險。這就是所謂的“現(xiàn)金為王”。
手頭如果有充裕的資金，那就有余力去探討各種各樣的措施，諸如業(yè)務(wù)重組、結(jié)構(gòu)改革（其中包含需要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的裁員等），會在短時間內(nèi)造成資金方面壓力的措施。相反，如果缺乏資金而陷入困境，那就有可能需要在有限的時間內(nèi)，不得已低價出售資產(chǎn)，且不一定能找到買家，這樣會使企業(yè)進(jìn)一步陷入困境。任何企業(yè)要去推進(jìn)重建重組或者結(jié)構(gòu)改革，都需要在確保資金正常流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上才可能成功。另外，面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)和金融危機(jī)時，試圖從金融機(jī)構(gòu)和投資人處籌集資金也會變得困難。危機(jī)時期，企業(yè)經(jīng)營者首先需要考慮如何維持資金的正常流轉(zhuǎn)，以此為前提運(yùn)營企業(yè)是非常重要的。
第2點(diǎn)是集中必要資源并果斷投入。經(jīng)?？梢钥吹皆谄髽I(yè)重建業(yè)務(wù)重組中的失敗案例，就是輕視事態(tài)的嚴(yán)重性，采取小規(guī)模的措施，逐步投入資源，最終造成傷口越來越大。其結(jié)果就是浪費(fèi)時間，而且還會遭受更多的損失。要點(diǎn)就是，不能過分低估事態(tài)的嚴(yán)重性，必要時采取果斷且充分的措施。企業(yè)重建業(yè)務(wù)重組關(guān)系到企業(yè)的興亡盛衰，更需要將經(jīng)營資源和人力資源集中投入下去。從可能成為下一代經(jīng)營管理層的中層干部中，挑選可以經(jīng)受考驗(yàn)的人才來參與重建重組，通常會得到非常好的效果。
第3點(diǎn)是制定重視成本削減的計劃。越是面臨危機(jī)的企業(yè)，越傾向于采取快速開拓新業(yè)務(wù)、開發(fā)新客戶等銷售層面的措施，以尋求生機(jī)。但是，大多數(shù)的企業(yè)就是因?yàn)殇N售額大幅下降才陷入窘境的，很少可以使銷售額快速呈現(xiàn)V字型恢復(fù)的。在缺乏經(jīng)營資源的情況下，利用對新業(yè)務(wù)和新客戶投入的少量資源，想要戰(zhàn)勝實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對手，這幾乎是不可能的。業(yè)務(wù)重組的王道并非是依靠提高銷售額，而是以“成本削減”為主軸去制定計劃和措施。
首先是成本的“可視化”，明確，公司目前的課題是什么，導(dǎo)致深陷困境的原因是什么。在此基礎(chǔ)上，探討具體的措施和量化效果，設(shè)定優(yōu)先順序。如果情況更加嚴(yán)峻，就需要找出解決資金流轉(zhuǎn)問題和有效推進(jìn)措施的時機(jī)，設(shè)定優(yōu)先順序使企業(yè)可以生存下去。在制定以削減成本為中心的措施并實(shí)施的同時，修復(fù)并建立可以使企業(yè)和業(yè)務(wù)持續(xù)下去的經(jīng)營管理體制。進(jìn)攻措施的實(shí)施，是先“活下來”以后再去做的事情。
IGPI在中國和日本以及亞洲等其他各地區(qū)，以“常駐協(xié)作”模式為特色，提供企業(yè)重建、業(yè)務(wù)重組、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施等各方面的支援服務(wù)。如果有IGPI可以提供服務(wù)的領(lǐng)域，請隨時與我們進(jìn)行交流。
