― 可視化2.0：流程可視化―
IGPI上海董事長(zhǎng)總經(jīng)理 沼田俊介
可視化在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中起到非常重要的作用，也是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改革、日常業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的根基。 雖然可視化聽(tīng)上去并不是一個(gè)復(fù)雜的名詞，但是在我們的實(shí)際工作案例中，發(fā)現(xiàn)能夠切實(shí)將其應(yīng)用于日常管理的企業(yè)并不是很多。 上一期的文章中，就可視化的第一步“成本的可視化”進(jìn)行了說(shuō)明。從本期開(kāi)始，將就“制造業(yè)整體的流程可視化”與大家進(jìn)行分享。
1. 造成制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異的原因
讓我們重新思考一下什么是制造業(yè)。與從別處進(jìn)貨然后進(jìn)行銷售的零售業(yè)相比，制造業(yè)的“創(chuàng)（產(chǎn)品企劃）”“作（開(kāi)發(fā)?設(shè)計(jì)）”“造（生產(chǎn)）”的環(huán)節(jié)，全部都是由公司自己來(lái)進(jìn)行，這個(gè)就是根本上的區(qū)別。（圖1）
現(xiàn)如今，用戶需求變得愈發(fā)多樣化、細(xì)分化。造成制造企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)力差異的原因，主要集中在“創(chuàng)（產(chǎn)品企劃）”和“作（開(kāi)發(fā)?設(shè)計(jì)）”的環(huán)節(jié)，也就是工程鏈 (ECM) 的這個(gè)部分，這種情況變得越來(lái)越常見(jiàn)。ECM決定以何種成本結(jié)構(gòu)來(lái)生產(chǎn)何種產(chǎn)品，之后以何種價(jià)值送達(dá)用戶。也就是說(shuō)解決的是“WHAT”部分，SCM解決的是如何向外部提供已經(jīng)確定的價(jià)值，也就是解決“HOW”的部分。
供應(yīng)鏈的話，總是容易受到外部合作方和客戶的影響，被外部因素所左右。但是，與之相對(duì)比，從“企劃”“研發(fā)”“設(shè)計(jì)”“試制”到“生產(chǎn)計(jì)劃”的工程鏈，這些都是公司自己可以控制的部分?？紤]到成本絕大部分是由工程鏈（而非供應(yīng)鏈）上游部分（除“生產(chǎn)計(jì)劃”之外的工程）決定的，從戰(zhàn)略上來(lái)講，在這個(gè)部分形成差異化就至關(guān)重要了。如果產(chǎn)品企劃，研發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品不能滿足客戶需求，那么到了生產(chǎn)階段，即使想盡辦法也很難挽回了，最終將導(dǎo)致研發(fā)投資和設(shè)備投資無(wú)法回收，盈利能力變差。
2. 環(huán)境變化導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮
在供應(yīng)鏈這邊，其實(shí)有很多企業(yè)擅長(zhǎng)于在制造工序中，通過(guò)持續(xù)提高生產(chǎn)效率來(lái)實(shí)現(xiàn)降本。很多的日本企業(yè)都是這樣在做的。但正如前面所說(shuō)到的，隨著工程鏈的重要性日益增加，而且制造本身變得越來(lái)越復(fù)雜，為了應(yīng)對(duì)這些變化，導(dǎo)致企業(yè)的組織體制變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越臃腫。
結(jié)果就是，功能之間的橫向協(xié)作（尋求平衡點(diǎn)※１）變得非常困難，甚至已經(jīng)到了無(wú)法進(jìn)行協(xié)作的地步（圖2）。在這一塊，無(wú)論是日本企業(yè)在中國(guó)的網(wǎng)點(diǎn)，或是中國(guó)企業(yè)，我們認(rèn)為一旦企業(yè)為了追求效率，開(kāi)始采用功能型組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，就容易產(chǎn)生這種弊端。
※１尋求平衡點(diǎn)：參與討論的各方拿出各自掌握的信息，通過(guò)磋商尋求最大公約數(shù)的溝通和管理方式
3. 權(quán)衡收益性與競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系
除了上面所說(shuō)的原本就存在的課題，現(xiàn)在又加上了新冠疫情的影響，我們認(rèn)為將有許多企業(yè)會(huì)面臨業(yè)績(jī)陷入困境的局面。
在這種情況下，就容易發(fā)生：胡亂接單現(xiàn)象增加、減少面向未來(lái)的投資（比如解散研發(fā)團(tuán)隊(duì)、削減開(kāi)發(fā)費(fèi)用、研發(fā)行為短期化...）、人員的削減和外包化等現(xiàn)象。 我們公司看到太多，由于實(shí)施了這些短期提高收益的措施，造成整體競(jìng)爭(zhēng)力被削弱的事例。
當(dāng)然，我們并不是說(shuō)，不要去增加訂單量、面向未來(lái)的投資是圣地不能削減、或者所有的流程都必須放在公司內(nèi)部。但是，在面臨這種困難的情況下，更重要的是從整體最優(yōu)化的視角出發(fā)，整合流程并進(jìn)行可視化，綜合業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和成本的觀點(diǎn)，明確可以提升附加價(jià)值的部分，將其與需要徹底降本的部分完全區(qū)分開(kāi)來(lái)。也就是明確必須要做的事情是什么（WHAT），要進(jìn)行取舍選擇。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行判斷，哪些是自己公司來(lái)做的、哪些是需要與其他公司進(jìn)行協(xié)作的、哪些是需要外包出去的?？瓷先ズ孟裼悬c(diǎn)繞遠(yuǎn)路，但是就自己公司的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里進(jìn)行可視化，推進(jìn)盈利結(jié)構(gòu)的重建，就是左右業(yè)務(wù)的未來(lái)。
下一期，將為大家說(shuō)明流程可視化的具體推進(jìn)方法。
《可視化4.0 —物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日本制造企業(yè)如何恢復(fù)盈利能力》IGPI合伙人 木村尚敬、沼田俊介合作著書
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