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IGPI上海董事長(zhǎng)總經(jīng)理　沼田俊介

伴隨著以亞洲為中心的新興國(guó)家市場(chǎng)的擴(kuò)大，許多廠商在面向新興市場(chǎng)，不斷投入產(chǎn)品，擴(kuò)大銷售能力的過(guò)程中，經(jīng)常可以從SCM現(xiàn)場(chǎng)聽到以下的聲音：“銷售計(jì)劃根本就不準(zhǔn)！”、“生產(chǎn)計(jì)劃馬上也沒(méi)什么用了！最終陷入了為應(yīng)對(duì)緊急調(diào)整而疲于奔命的狀態(tài)！”、“庫(kù)存降不下去？總之先靠自己的力量，努力應(yīng)對(duì)！”，為什么會(huì)變成這個(gè)樣子，陷入這種狀態(tài)呢？

在本文中，希望與大家共同探討傳統(tǒng)SCM在全球化競(jìng)爭(zhēng)的新階段所面臨的課題，并與大家一起思考，搭建可靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的柔性SCM的關(guān)鍵點(diǎn)。

1.計(jì)劃導(dǎo)向的SCM還在發(fā)揮應(yīng)有的作用嗎?

SCM這個(gè)行業(yè)術(shù)語(yǔ)，自從在制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)后，一直到現(xiàn)在已經(jīng)有很長(zhǎng)的時(shí)間了。從90年代末開始，供應(yīng)商提出了以IT系統(tǒng)為主導(dǎo)的SCM改革的方向，在供應(yīng)商的助推下，許多日本廠商導(dǎo)入了MRP（物資需求計(jì)劃）和MRPⅡ（制造資源計(jì)劃）的模式，旨在加強(qiáng)產(chǎn)銷協(xié)同。與此同時(shí)，作為MRP的進(jìn)化版，S&OP（銷售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程）以歐美為中心得以發(fā)展普及，在日本也有部分大型廠商采用了這種方法。

SCM主要著眼于掌握公司自身供應(yīng)鏈中，“物料（物品·原料）”的流動(dòng)，并強(qiáng)化數(shù)量管理。與之相對(duì)比，S&OP將協(xié)同范圍擴(kuò)大到客戶和供應(yīng)商，在此基礎(chǔ)上通過(guò)與業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，以利潤(rùn)為視角，通過(guò)掌握整體影響，旨在快速做出業(yè)務(wù)決策。兩者背后的意圖都是為了“完善計(jì)劃?強(qiáng)化協(xié)同”。

那么，計(jì)劃導(dǎo)向的SCM，在拓展新興國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，還有可能成為一劑萬(wàn)能的處方嗎？

2.在拓展新興國(guó)家市場(chǎng)階段，所面臨的SCM的課題

先說(shuō)結(jié)論，其適用性是有限的。在拓展新興國(guó)家市場(chǎng)的階段，無(wú)論是制作業(yè)務(wù)計(jì)劃方面，還是運(yùn)營(yíng)操作方面，都不太可能完全按照既定路線來(lái)推進(jìn)，因?yàn)楹茈y避免一些具有不確定性的事情的發(fā)生。

首先，在產(chǎn)銷計(jì)劃這塊，進(jìn)行需求的預(yù)測(cè)是一件極為困難的事情。亞洲市場(chǎng)是一個(gè)復(fù)雜且多種社會(huì)文化共存的馬賽克（極具不透明性、多元化）市場(chǎng)。在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，不斷變化的客戶需求特征，（使企業(yè)）很難以國(guó)家為單位對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類總結(jié)，必須要深入到每一個(gè)城市，才有可能掌握到需求特征。另外，在扁平化結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代社會(huì)中，即使是在市場(chǎng)發(fā)展的初期，具有多樣性的產(chǎn)品和服務(wù)被投入到市場(chǎng)中，經(jīng)過(guò)本地化的發(fā)展過(guò)程，最終演變成一種具有獨(dú)立性的需求，這種情況并不少見。產(chǎn)品快速走向多品種化，產(chǎn)品的生命周期也迅速縮短。在這種情況下，無(wú)論是銷售部門，還是生產(chǎn)部門，都常常會(huì)受制于快速增加的產(chǎn)品種類和不斷發(fā)生的計(jì)劃調(diào)整，被調(diào)整的成本和剩余庫(kù)存增加的問(wèn)題所困擾。

事實(shí)上，運(yùn)營(yíng)操作方面也存在不確定性。比方說(shuō)，在不斷推進(jìn)本地化的采購(gòu)領(lǐng)域，雖然在新興地區(qū)勞動(dòng)力通常很便宜，但是供應(yīng)商并未形成規(guī)模化。因此，我們別無(wú)選擇，只能耐心地去培養(yǎng)多個(gè)本地供應(yīng)商。即使是這樣，在業(yè)務(wù)啟動(dòng)的時(shí)候，仍然會(huì)頻繁出現(xiàn)開發(fā)延誤、品質(zhì)和供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題的情況。生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)也是如此，也有很多導(dǎo)致產(chǎn)生偏差的因素，諸如薄弱的基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、員工穩(wěn)定率低以及流通渠道結(jié)構(gòu)的特殊性等等。

（各環(huán)節(jié)的）準(zhǔn)備周期是SCM的基礎(chǔ)。為了進(jìn)一步提高穩(wěn)定性并縮短時(shí)間，各家公司都在摸索如何強(qiáng)化自己在供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)，但是從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，還遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。

3.搭建柔性SCM

對(duì)于計(jì)劃導(dǎo)向型的SCM，在目前這樣一個(gè)新階段，調(diào)整計(jì)劃的難度和成本都在不斷變高，因此并不一定適用于所有的廠商。與之相對(duì)的，由于認(rèn)識(shí)到變化是不可回避的，因此需要改變想法，從計(jì)劃式轉(zhuǎn)變成基于實(shí)際需求的拉動(dòng)式，專注于實(shí)施上的靈活性，從而力圖強(qiáng)化SCM。

需求導(dǎo)向的拉動(dòng)式SCM，首先需要明確區(qū)分業(yè)務(wù)計(jì)劃和（實(shí)際的）產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)。在做預(yù)算的時(shí)候，基于業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定分產(chǎn)品的月度產(chǎn)銷存計(jì)劃，在產(chǎn)銷部門之間共享企業(yè)的目標(biāo)方向，推進(jìn)投資計(jì)劃。另一方面，日常的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)需要基于實(shí)際需求，通過(guò)補(bǔ)充庫(kù)存的方法，消除由于預(yù)測(cè)錯(cuò)誤所帶來(lái)的誤差。需要使這種模式貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，就如同脊椎貫穿人的整個(gè)身體一樣，各業(yè)務(wù)單元具有如同自主神經(jīng)一樣的隨機(jī)應(yīng)變能力，最終能夠通過(guò)靈活應(yīng)對(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。

實(shí)際上，有很多企業(yè)跟我們說(shuō)“希望通過(guò)庫(kù)存補(bǔ)充模式來(lái)提高SCM的靈活性，但是推進(jìn)的情況并不好”。我們感覺(jué)這樣的企業(yè)都有兩個(gè)共同點(diǎn)。第一點(diǎn)，針對(duì)改革的討論，始終局限在產(chǎn)銷信息協(xié)同上。強(qiáng)化SCM的前提是增強(qiáng)生產(chǎn)側(cè)應(yīng)對(duì)變化的能力。因此，對(duì)于SCM改革來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是要從產(chǎn)銷業(yè)務(wù)（協(xié)同）和實(shí)際生產(chǎn)操作兩個(gè)方面來(lái)考慮問(wèn)題。

另一點(diǎn)，我們也發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)從一開始就沒(méi)有明確自身的業(yè)務(wù)特性。通常，這樣的企業(yè)都會(huì)試圖使用一些流行的對(duì)策去臨時(shí)應(yīng)對(duì)（碰到的問(wèn)題），在現(xiàn)有的框架內(nèi)尋求解決方案，從導(dǎo)入IT系統(tǒng)方面著手進(jìn)行探討。事實(shí)上，無(wú)論是計(jì)劃導(dǎo)向還是需求導(dǎo)向，為了實(shí)現(xiàn)SCM的強(qiáng)化，需要根據(jù)其業(yè)務(wù)特性來(lái)選擇推進(jìn)方式。重要的是，從客戶的立場(chǎng)出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)特性，通過(guò)分析，探討出具有整體協(xié)調(diào)性的措施組合。過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，“在同一個(gè)企業(yè)中，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特性，可能存在多種SCM的方法”。

圖表１：SCM改革的兩個(gè)方面

4.建立基于實(shí)際需求的庫(kù)存補(bǔ)充產(chǎn)銷體系

如果建立了基于實(shí)際需求的庫(kù)存補(bǔ)充型產(chǎn)銷體系，那么向生產(chǎn)側(cè)傳遞需求波動(dòng)信號(hào)的過(guò)程，就會(huì)變得簡(jiǎn)單。比起需要根據(jù)分產(chǎn)品計(jì)劃頻繁進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同的模式，可以大大減輕業(yè)務(wù)上的負(fù)擔(dān)，也可以防止由于預(yù)測(cè)錯(cuò)誤所產(chǎn)生的返工和多余庫(kù)存。

在探討過(guò)程中，首先，重要的是對(duì)客戶特性和交易的實(shí)際情況進(jìn)行分析。不同客戶所要求的交貨期，和到交付為止的供貨準(zhǔn)備期之間存在時(shí)間差，所以只有通過(guò)保有庫(kù)存來(lái)“購(gòu)買（換?。r(shí)間”。因此，需要確認(rèn)各項(xiàng)交易的實(shí)際情況，現(xiàn)有的交易習(xí)慣是否還有優(yōu)化的余地，基于客戶特性（以SCM為基礎(chǔ)）對(duì)客戶進(jìn)行分組。在此基礎(chǔ)上，遵循“庫(kù)存放在上游”的鐵律，根據(jù)客戶的要求周期，決定解耦點(diǎn)（DecouplingPoints）。

即使為各個(gè)分組設(shè)計(jì)了合理庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)，也需要根據(jù)新興國(guó)家市場(chǎng)中企業(yè)的特性進(jìn)行一定程度的定制化。應(yīng)當(dāng)特別注意，統(tǒng)計(jì)上的安全庫(kù)存理論是否符合現(xiàn)實(shí)情況？在探討恰當(dāng)?shù)膸?kù)存標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，還需要考慮以下兩點(diǎn)：1，預(yù)先接單的情況下，如何制定運(yùn)營(yíng)方案？2，準(zhǔn)備周期發(fā)生變化并可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如何修正原有的標(biāo)準(zhǔn)？

重新調(diào)整負(fù)責(zé)庫(kù)存管理的部門也是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。將主管職責(zé)放到生產(chǎn)部門去的話，就可以使銷售部門從產(chǎn)銷業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)中解放出來(lái)，使其可以專注于銷售工作。將庫(kù)存積壓天數(shù)設(shè)定為KPI，這樣就可以明確銷售在庫(kù)存管理方面的職責(zé)。重要的是能夠深入組織功能，推進(jìn)改革。

可見，通過(guò)建立柔性SCM體系，企業(yè)可以靈敏地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的波動(dòng)，獲得成本以及運(yùn)營(yíng)效率方面的優(yōu)勢(shì)。但是，具體應(yīng)該如何建立起該柔性SCM體系呢？對(duì)于此問(wèn)題，我們將在本文的第二回予以解答。