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IGPI上海董事長(zhǎng)總經(jīng)理　沼田俊介

伴隨著以亞洲為中心的新興國(guó)家市場(chǎng)的擴(kuò)大，許多廠(chǎng)商在面向新興市場(chǎng)，不斷投入產(chǎn)品，擴(kuò)大銷(xiāo)售能力的過(guò)程中，經(jīng)?？梢詮腟CM現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)到以下的聲音：“銷(xiāo)售計(jì)劃根本就不準(zhǔn)！”、“生產(chǎn)計(jì)劃馬上也沒(méi)什么用了！最終陷入了為應(yīng)對(duì)緊急調(diào)整而疲于奔命的狀態(tài)！”、“庫(kù)存降不下去？總之先靠自己的力量，努力應(yīng)對(duì)！”，為什么會(huì)變成這個(gè)樣子，陷入這種狀態(tài)呢？ 在上一回文章中，我們與大家探討了傳統(tǒng)SCM在全球化競(jìng)爭(zhēng)階段所面臨的課題，以及建立柔性供應(yīng)鏈體系的必要性。那么，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)應(yīng)該如何完成傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向柔性供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變呢？在本回中，我們將繼續(xù)探討這一問(wèn)題。

5.前提是生產(chǎn)側(cè)具備應(yīng)對(duì)變化的能力

我們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式SCM的前提是生產(chǎn)側(cè)具備應(yīng)對(duì)變化的能力。其實(shí)這個(gè)恰恰與原有的前提（平準(zhǔn)化生產(chǎn)一直被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提）是相反的，在這里，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是如何使生產(chǎn)盡可能變得靈活，柔性化。根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特性和實(shí)力，明確SCM的目的及方向至關(guān)重要。

如果判斷自己的公司有能力將整體工序升級(jí)成為拉動(dòng)式生產(chǎn)的話(huà)，我們可以在可行性探討、導(dǎo)入等方面提供支援。細(xì)節(jié)部分在這里就不一一展開(kāi)了，但是可以告訴大家的是，拉動(dòng)式生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在于，需求波動(dòng)能夠從最末端工序自主傳達(dá)到上游工序。

在不采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，仍然使用原有生產(chǎn)管理模式的情況下，如果將實(shí)際需求信息直接反映到生產(chǎn)計(jì)劃中去，很有可能受到不確定因素的影響。比方說(shuō)，如果實(shí)際需求發(fā)生變化，原本計(jì)劃投入的資源（機(jī)械和人工的工時(shí)、原材料），就會(huì)面臨不能有效被利用的風(fēng)險(xiǎn)。由于需要隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)負(fù)荷，以應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)和進(jìn)度延遲，因此建立有效的負(fù)荷率管理機(jī)制是非常重要的。所以，在任何情況下，都有必要在一定程度上控制（生產(chǎn)）投入，即使形勢(shì)再緊迫，也必須要限制過(guò)剩的投入，設(shè)定符合企業(yè)自身實(shí)力的緩沖空間（包括生產(chǎn)負(fù)荷和庫(kù)存水平）。

此外必須要注意的是，生產(chǎn)周期是基礎(chǔ)，具備了控制生產(chǎn)周期的能力也就意味著有能力應(yīng)對(duì)（需求）波動(dòng)。雖然各家公司都在不斷改進(jìn)，但是根據(jù)業(yè)務(wù)特性，我們認(rèn)為還是有可能更進(jìn)一步縮短生產(chǎn)周期。比方說(shuō)，在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，導(dǎo)入單元生產(chǎn)方式，通過(guò)一個(gè)人完成多個(gè)工序的工作，減少工序間的傳遞。另外，如果可以掌握多種產(chǎn)品的混流生產(chǎn)，也可以提升應(yīng)對(duì)變化的能力。但是，如果受限于產(chǎn)品特性，很難一下子培養(yǎng)出多能工的話(huà)，那么就需要回過(guò)頭來(lái)研究設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，采取一些跨功能的措施，例如：精簡(jiǎn)零部件種類(lèi)、簡(jiǎn)化工序設(shè)計(jì)等等。

有效應(yīng)對(duì)采購(gòu)周期的變化也是必要的，因?yàn)橐罁?jù)實(shí)際需求調(diào)整生產(chǎn)，可能會(huì)產(chǎn)生采購(gòu)準(zhǔn)備時(shí)間縮短這一副作用。關(guān)于電器零部件的采購(gòu)，可以考慮活用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）。關(guān)于模具的采購(gòu)，綜合考慮本地化采購(gòu)和費(fèi)用等因素，我們認(rèn)為保有一定數(shù)量的庫(kù)存是一種具有現(xiàn)實(shí)意義的選項(xiàng)。通過(guò)分析上游行業(yè)的特性和購(gòu)買(mǎi)力理論，明確方針是非常重要的。

部分行業(yè)由于產(chǎn)品規(guī)格上的需求，必須推進(jìn)多品種少批量化的生產(chǎn)，針對(duì)這些行業(yè)的客戶(hù)，我們可以為其提供模塊化設(shè)計(jì)方面的支援。通過(guò)推進(jìn)主要零部件材料的通用化，控制可能產(chǎn)生過(guò)多剩余原材料的風(fēng)險(xiǎn)，保證原材料的庫(kù)存儲(chǔ)備，從而縮短供給周期。根據(jù)需求特性和產(chǎn)品特性，還有可能進(jìn)一步優(yōu)化。比方說(shuō)，通過(guò)將下游工序直接放到消費(fèi)市場(chǎng)所在地等果斷的變革措施，企業(yè)可以更好的掌握需求端的實(shí)時(shí)變化，從而明確自身的改革方向。另外，從企劃?設(shè)計(jì)階段開(kāi)始，建立相關(guān)部門(mén)在推進(jìn)工作的時(shí)候，能夠始終從SCM的角度（包括經(jīng)濟(jì)性）出發(fā)，思考問(wèn)題，協(xié)調(diào)工作的流程。這樣的話(huà)，就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“通過(guò)供應(yīng)鏈管理，建立生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能賣(mài)得掉的制造生產(chǎn)體系”。

再補(bǔ)充一下，這些對(duì)策不僅僅局限于拉動(dòng)式SCM。以S&OP見(jiàn)長(zhǎng)的某全球知名大型廠(chǎng)商，在面向非大型客戶(hù)時(shí)，也是將著力點(diǎn)放在建立可以抵御需求波動(dòng)的制造能力上的。針對(duì)成本高、準(zhǔn)備周期長(zhǎng)的主要零部件和材料，進(jìn)行徹底的通用化，將這些通用化后不容易產(chǎn)生剩余的原材料，重新組合，建立開(kāi)發(fā)衍生產(chǎn)品的流程。除此之外，就是將產(chǎn)品相關(guān)的所有權(quán)限都集中到總部產(chǎn)品經(jīng)理的手上，形成一套可以跨地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的體系，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)需求調(diào)整的靈活性和產(chǎn)品的多樣化。

6.根據(jù)業(yè)務(wù)特性進(jìn)行組合是關(guān)鍵

SCM的問(wèn)題沒(méi)有唯一的解決方案，根據(jù)客戶(hù)特性和產(chǎn)品特性，在兼顧整體性的情況下，組合使用各種方法是非常重要的。需要結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)計(jì)劃和制造實(shí)力，明確SCM的目標(biāo)，最終判斷經(jīng)營(yíng)資源應(yīng)該優(yōu)先投入到什么地方去。

這里我想說(shuō)明的是，面對(duì)企業(yè)各式各樣的業(yè)務(wù)特性，基于實(shí)際需求的拉動(dòng)式SCM不是包治百病的萬(wàn)能藥。庫(kù)存補(bǔ)充型模式有一個(gè)隱形的前提，那就是出貨頻率和產(chǎn)品生命周期必須具備一定的持續(xù)性。因此，面對(duì)出貨頻率極低的間歇性需求，會(huì)導(dǎo)致已設(shè)置的庫(kù)存基準(zhǔn)值變得不準(zhǔn)確（與實(shí)際情況之間產(chǎn)生誤差）的情況。另外，突發(fā)的大訂單、新產(chǎn)品上市和短期推出限定產(chǎn)品等情況發(fā)生時(shí)，如果不能有效形成周期性管理，庫(kù)存補(bǔ)充型模式-將很難應(yīng)對(duì)這些情況。

比較明智的推進(jìn)方法是，聚焦例外情況的要點(diǎn)，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)一起探討如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)變得張弛有度（該抓的地方就抓，該放的地方就放）。

圖表２：搭建柔性SCM的示例

7.筆者的寄語(yǔ)

為了更好的進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)，需要將企業(yè)的目標(biāo)方向注入到業(yè)務(wù)計(jì)劃中去，同時(shí)使日常的產(chǎn)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)能夠具備隨機(jī)應(yīng)變的能力，從而成功搭建柔性SCM。SCM是一場(chǎng)綜合格斗。從梳理企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始，在明確業(yè)務(wù)特性的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品、流程、組織、KPI、IT系統(tǒng)有機(jī)的進(jìn)行整合是關(guān)鍵。最終為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)管理層的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)都必須要發(fā)揮出各自的綜合能力。希望有機(jī)會(huì)可以和大家一起迎接新的挑戰(zhàn)。