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原創(chuàng) 富山 和彥     IGPI 益基譜管理咨詢

現(xiàn)如今，在日本，還是有許多企業(yè)繼續(xù)延續(xù)著“日本傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式”。由于采用了終身雇傭、應(yīng)屆畢業(yè)生統(tǒng)一錄用制度，使得企業(yè)的人員構(gòu)成非常固定且人才同質(zhì)化。 在這些企業(yè)中，公司管理層的候選者，必須是具有較高學(xué)歷的日本男性，同時(shí)還需要在同一家公司內(nèi)連續(xù)工作30年40年，否則很難有機(jī)會(huì)參與競(jìng)爭(zhēng)。在此情況下，日本企業(yè)的新陳代謝周期可能長(zhǎng)達(dá)40年之久。

在這樣的大環(huán)境下，大家認(rèn)為世界上有才能的人會(huì)愿意來(lái)日本企業(yè)嗎？如果不去認(rèn)真地改變?nèi)毡酒髽I(yè)的結(jié)構(gòu)，在21世紀(jì)肯定不會(huì)有未來(lái)。說(shuō)真的，比起那些所謂的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的模擬嘗試”，“企業(yè)轉(zhuǎn)型”才是更加應(yīng)該被認(rèn)真對(duì)待的課題。這是真正的戰(zhàn)斗，5年10年后會(huì)產(chǎn)生決定性的差異。

——在上一章的演講內(nèi)容中，富山先生總結(jié)了過(guò)去30年間，日本企業(yè)是如何在全球競(jìng)爭(zhēng)中逐漸衰落的。而與此同時(shí)，“破壞性的創(chuàng)新”浪潮席卷細(xì)節(jié)，許多新興公司脫穎而出，迅速超越了原先行業(yè)中的存在已久的巨頭企業(yè)。

那么，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的勝負(fù)關(guān)系？日本企業(yè)在此浪潮中沒(méi)有獲得成功的深層原因究竟都有哪些？在本章的演講內(nèi)容中，我們將會(huì)就這兩個(gè)問(wèn)題做詳細(xì)的分析。

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向新產(chǎn)業(yè)架構(gòu)進(jìn)行顛覆性轉(zhuǎn)變所帶來(lái)的影響

微笑曲線是大家都熟悉的名詞，大體上數(shù)字化變革的浪潮到來(lái)后，價(jià)值鏈的上游到下游，就是從企劃和開(kāi)發(fā)開(kāi)始，經(jīng)歷零部件生產(chǎn)，組裝，銷售，服務(wù)，這個(gè)樣子一直到下游的一條軌跡。也就是說(shuō)，數(shù)字化使得產(chǎn)品的通用化變得越來(lái)越容易。

不管怎么努力，組裝這個(gè)環(huán)節(jié)，就會(huì)變得很難形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生的附加價(jià)值也是有限的。與之相比較，掙錢(qián)的地方處在在下游，例如數(shù)字化平臺(tái)的服務(wù)提供商，或者是上游的核心技術(shù)部分，就是像英特爾那樣的公司，這些公司就是很掙錢(qián)。

實(shí)際上（微笑曲線）從90年代開(kāi)始就被人們研究，算是一個(gè)非常老的概念了。大家知道這樣的現(xiàn)象肯定會(huì)發(fā)生，并且在這個(gè)概念的驅(qū)使下，無(wú)法掙錢(qián)的組裝部分發(fā)生改變并形成了EMS電子制造服務(wù)（也就是代工廠，為電子產(chǎn)品提供制造服務(wù)的行業(yè)）。這樣的企業(yè)會(huì)承接大量組裝的工作，并且專注于此，也就產(chǎn)生了外包公司。諸如現(xiàn)在的鴻海（富士康）或者是TSMC（臺(tái)積電）。這些公司都是那個(gè)時(shí)代誕生的，完全按照上述理論進(jìn)行發(fā)展，并帶來(lái)了這些變化。

當(dāng)然日本企業(yè)也都知道這些概念。正好是我結(jié)束手機(jī)公司工作的那個(gè)年代，90年代快要結(jié)束的時(shí)候，實(shí)際上就有Fabless（無(wú)生產(chǎn)線，僅設(shè)計(jì)產(chǎn)品的廠商）的概念了。探討Fabless的公司非常多，以咨詢公司的形式去做，大家都在討論這個(gè)。但是呢，日本公司很難做成這個(gè)。

通常來(lái)說(shuō)，廠商的制造組裝部分有非常多的員工，雖然這個(gè)環(huán)節(jié)的工作變得越來(lái)越通用化，也越來(lái)越掙不到錢(qián)，大家也都知道這點(diǎn)，但是少人會(huì)說(shuō)應(yīng)該認(rèn)真推行Fabless。不少人會(huì)抱有疑問(wèn)，說(shuō)Fabless的廠商，還能稱之為廠商嗎？

說(shuō)得更加貼近現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，例如，半導(dǎo)體。半導(dǎo)體的后端工序，比較接近組裝工序。比方說(shuō)如果公司共有20,000人，在這個(gè)后端工序部分有10,000人在工作。如果想要將這10,000人突然一下子全部轉(zhuǎn)移給一家臺(tái)灣的新興企業(yè)，那么在討論的階段，大家就會(huì)覺(jué)得肯定不行，也不會(huì)往前推進(jìn)這個(gè)事情。于是，就要去探索其他方法，去思考相對(duì)穩(wěn)妥的方法，慢慢地轉(zhuǎn)移。

到了這一步，大多數(shù)的日本公司都會(huì)選擇與合作方一起先成立一家合資公司，因?yàn)橐幌伦油七M(jìn)的話，這些員工太可憐了。或者說(shuō)大家都會(huì)反對(duì)，如果鬧起來(lái)的話，會(huì)很麻煩，所以首先從建立合資公司開(kāi)始?，F(xiàn)實(shí)中，我就負(fù)責(zé)過(guò)這樣的項(xiàng)目。

那接下來(lái)會(huì)怎么樣呢，首先，如果合資伙伴的持股比例超過(guò)一半的話，合資伙伴如何對(duì)待員工就完全不能掌控，所以超過(guò)一半肯定是不行的。三分之一也比較危險(xiǎn)，那么就先從20%開(kāi)始吧。過(guò)個(gè)幾年之后，如果沒(méi)什么問(wèn)題的話，決定一個(gè)時(shí)機(jī)，2年后3年后再審視一下。最后到10年了，簽訂協(xié)議移交給對(duì)方，要簽訂一份像這么厚的協(xié)議。我也一起參與了規(guī)劃，那個(gè)時(shí)候我也是幫兇。

日本的DRAM（內(nèi)存）廠商就做了這樣的事情，他們最終全被淘汰掉了。順便說(shuō)一句，那時(shí)的日本有世界最大的DRAM廠商，日本企業(yè)具有壓倒性的市場(chǎng)占有率，但是最后還是被淘汰了。為什么這樣呢？是因?yàn)槿绻门錾蠑?shù)字化變革期，那么就不會(huì)給到你太多的調(diào)整時(shí)間，環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大變化，變成一個(gè)舊的模式完全掙不到錢(qián)的行業(yè)。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，答案只能二選一。果斷，再果斷，總而言之快速變成一家Fabless的廠商?；蛘卟幌肽敲慈プ龅脑挘劳挟?dāng)時(shí)日本DRAM產(chǎn)業(yè)占據(jù)世界一半以上的占有率，把他們?nèi)空掀饋?lái)，把原本已經(jīng)是世界最大的自己，改變成為專門(mén)的代工廠。只可以選擇一條路走，但是最終哪條路都沒(méi)有很好的去選擇。

日本企業(yè)的課題：在探索/深化兩方面雙重失敗的結(jié)局

日本經(jīng)產(chǎn)省通過(guò)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：日本的電器廠商通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，通過(guò)創(chuàng)新，發(fā)明開(kāi)創(chuàng)了很多的產(chǎn)業(yè)，但是，最終這些產(chǎn)業(yè)的占有率都跌落下去了，現(xiàn)在半導(dǎo)體，DRAM也是這樣。

其實(shí)，過(guò)往的例子，液晶之類的也發(fā)生過(guò)相同的事情。當(dāng)時(shí)我正好加入產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)，2002年，2003年的樣子，液晶行業(yè)也發(fā)生過(guò)相同的事情，在面臨生死存亡之前，也曾經(jīng)討論過(guò)重建重組的話題。

當(dāng)時(shí)就有這樣的討論，我也去過(guò)好幾家公司，和政府官員一起，與當(dāng)時(shí)頂尖的液晶廠商，日本的電器廠商的最高領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流。和大家說(shuō)了上述的話題，大家都會(huì)說(shuō)，是啊，是啊，說(shuō)得很對(duì)。但是呢，一提起自己公司，也都和我說(shuō)同樣的話：“我們這邊是不會(huì)賣的，冨山先生，請(qǐng)你幫我們找找有沒(méi)有愿意賣的企業(yè)。”大家都想成為買方，都不想成為賣方。那么，這種情況下，M&A是不成立的，整合也做不了。

那么我就問(wèn)大家了，為什么不愿意賣呢？那個(gè)時(shí)候，液晶產(chǎn)業(yè)還是在不斷成長(zhǎng)的，有人就跟我說(shuō)，我們公司成立以來(lái)，銷售額年年增長(zhǎng)，從來(lái)就不會(huì)出售不虧損的業(yè)務(wù)。如果我要去做這樣的事情，那么我就是失責(zé)，在公司里面就會(huì)遭到強(qiáng)烈的反對(duì)。

于是我接著問(wèn)，到底到了什么程度，才能賣呢？這個(gè)嘛，液晶也好，超薄電視機(jī)也好，只有發(fā)生公司不能容忍的虧損時(shí)，才會(huì)賣，歷史就是這樣的。

作為公司的決策方式和生存之道，這個(gè)是不是聽(tīng)上去很奇怪？其實(shí)日本模式的經(jīng)營(yíng)理念，好的地方壞的地方都是來(lái)自于這一自下而上的模式。重要的問(wèn)題大家一起討論，然后一定要經(jīng)過(guò)集體討論才能最終決策。在這樣的決策方式下，F(xiàn)abless可能實(shí)現(xiàn)嗎？肯定遭到強(qiáng)烈地反對(duì)。要想通過(guò)，只有采用自上而下的方式來(lái)進(jìn)行決策，沒(méi)有其他方法。

那么，一個(gè)公司根本性的決策方式，如果沒(méi)有得到改造的話，真的就是會(huì)不斷重復(fù)失敗。所以說(shuō)，這個(gè)不是腦子好不好的問(wèn)題，也不是找個(gè)非常聰明的咨詢公司就能解決的問(wèn)題。公司原本的構(gòu)造形態(tài)，怎么看都是有缺陷的。

此外，問(wèn)題也并不是單純進(jìn)行合并就可以解決的。隨著市場(chǎng)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，微笑曲線現(xiàn)象出現(xiàn)之后，什么樣的商業(yè)模式才能使企業(yè)變得更強(qiáng)大呢？實(shí)際上企業(yè)架構(gòu)也將發(fā)生越來(lái)越多的變化，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)完全被改變。

按照這樣的變化趨勢(shì)，結(jié)局就是可以掙錢(qián)的商業(yè)模式，要么是在下游，轉(zhuǎn)變成為以軟件服務(wù)為核心的平臺(tái)商，要么是在上游，轉(zhuǎn)變成為以CPU為核心的半導(dǎo)體廠商或者是設(shè)計(jì)公司?？赡苓@兩種選擇以外的模式，要想掙錢(qián)都將會(huì)變得非常困難，所以說(shuō)必須去改變商業(yè)模式。原來(lái)生產(chǎn)硬件的廠商，通過(guò)銷售硬件來(lái)提升利潤(rùn)的模式，會(huì)變得越來(lái)越掙不到錢(qián)。

回到前面說(shuō)到的半導(dǎo)體的事例，結(jié)局是這些問(wèn)題最終都變成了“尋求平衡點(diǎn)”。我們一定要成為Fabless，因?yàn)楹推渌竞显谝黄鸩滑F(xiàn)實(shí)，但是你讓我們一下子變成Fabless，好像也不太可能。最終就變成看上去像Fabless又不是Fabless的合資模式，就是變成了這樣的“尋求平衡點(diǎn)”。所以，其實(shí)不經(jīng)意的優(yōu)先遵循了自己的、公司的某種理論。

前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，要么轉(zhuǎn)變成為Fabless，要么就大家整合起來(lái)，要活下去的話，只能二選一。但是結(jié)果兩樣都沒(méi)有做成。在全球化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，這樣的問(wèn)題始終重復(fù)出現(xiàn)，并困擾著日本企業(yè)。

經(jīng)常有的誤解：僅對(duì)縱軸進(jìn)行重組無(wú)法獲勝的理由

也就是最近發(fā)生的，特別是橫軸的問(wèn)題，在這里實(shí)際上特別是架構(gòu)的概念變得非常的重要。在過(guò)去，日本的手機(jī)制造業(yè)是非常厲害的，但是突然一下子就衰退了。大家都覺(jué)得這個(gè)是因?yàn)槿帐椒w功能手機(jī)的沒(méi)落所導(dǎo)致的，在腦海里面也都成為了一種固化的概念了。但其實(shí)，并不是因?yàn)榉w功能手機(jī)失敗所導(dǎo)致的，作為曾經(jīng)的行業(yè)從業(yè)者，我非常了解這一塊。

實(shí)際上，原來(lái)日本手機(jī)的商業(yè)模式是，先有運(yùn)營(yíng)商，諸如NTT DOCOMO、軟銀、AU。以運(yùn)營(yíng)商為主，基于運(yùn)營(yíng)商的規(guī)格，根據(jù)運(yùn)營(yíng)商規(guī)定的基本框架，進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，然后制造產(chǎn)品。當(dāng)然，松下的產(chǎn)品和NEC的產(chǎn)品肯定會(huì)在細(xì)節(jié)上有一些差異，但這就是原來(lái)的模式。

也就是說(shuō)，從NTT時(shí)代開(kāi)始，基本的規(guī)格和框架都是運(yùn)營(yíng)商、通信公司來(lái)決定的。然后根據(jù)要求，以類似于某種形式的外包模式來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，這個(gè)就是日本的強(qiáng)項(xiàng)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一度非常成功，日本的手機(jī)行業(yè)達(dá)到了世界的最高水平，就是用的這個(gè)模式。實(shí)際上也獲得了巨大的收益，一直到90年代。

但是呢，在那個(gè)時(shí)候，突然有一天，史蒂夫·喬布斯又回來(lái)了，出品了基于iOS的手機(jī)。iOS的手機(jī)是運(yùn)營(yíng)商Free的，即所有的運(yùn)營(yíng)商都可以在iOS上使用。那么，反過(guò)來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，那就是運(yùn)營(yíng)商要不要選擇iOS手機(jī)的問(wèn)題了，必須做出抉擇。那么以前自己所掌控的部分，就必須要放棄掉。運(yùn)營(yíng)商Free的話，那么就可以同時(shí)在全世界銷售同一款手機(jī)產(chǎn)品。原先那種，按照各運(yùn)營(yíng)商要求生產(chǎn)手機(jī)的商業(yè)模式，突然一下子就變成了全球化，市場(chǎng)一體化的商業(yè)環(huán)境。蘋(píng)果的話，就是把iOS和自己生產(chǎn)的手機(jī)硬件——iPhone組合起來(lái)，以這種商業(yè)模式進(jìn)入市場(chǎng)的。

一下子，手機(jī)的世界就被改變了。如果僅僅是那樣的話，其實(shí)情況也不算太壞。但接下來(lái)，安卓馬上就出現(xiàn)了。谷歌一下子就意識(shí)到了，這樣做可以改變整個(gè)世界，改變手機(jī)的世界。當(dāng)然谷歌本身也想在原來(lái)個(gè)人電腦的基礎(chǔ)上，原有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的世界。也就是收購(gòu)了安卓公司，一家手機(jī)OS的公司。

蘋(píng)果是封閉的模式，但是安卓是一種開(kāi)放的模式。讓各手機(jī)公司都來(lái)使用安卓OS，變成了這樣的一種模式。也就是說(shuō)，安卓誕生以來(lái)，就在不斷促使手機(jī)市場(chǎng)變成一個(gè)全球化的市場(chǎng)。那么在這個(gè)時(shí)候，雖然好像大家都是在做手機(jī)，但是互相的商業(yè)架構(gòu)已經(jīng)變得完全不同了。也就是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始，日本的手機(jī)廠商跟不上時(shí)代了。非常遺憾，日本的手機(jī)廠商也有可能是因?yàn)轭櫦砷L(zhǎng)期以來(lái)一直合作的日本運(yùn)營(yíng)商巨頭吧，才會(huì)錯(cuò)過(guò)了改變。

結(jié)果就是，實(shí)際上現(xiàn)在汽車的世界也開(kāi)始發(fā)生這樣的變化。比如說(shuō)OEM，汽車廠商，諸如豐田、日產(chǎn)等。在這塊，如果有巨頭把基本的架構(gòu)給確定下來(lái)，在其下面作為分包商制作產(chǎn)品，日本企業(yè)是非常擅長(zhǎng)的。但是在歐洲，這種情況正在迅速發(fā)生變化，OEM和汽車制造廠商會(huì)把自己生產(chǎn)的部分，和可以使用通用零部件的部分，非常明確地區(qū)分開(kāi)。在這種模式下，一些部分只要變成了非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，就可以完全外包出去，開(kāi)發(fā)部分也會(huì)都交給零部件廠商去做。不是核心的部分，自己就不去做。

變成這種模式后，在很多情況下，日本原來(lái)的商業(yè)模式就不再適用了。這樣的話，軟件架構(gòu)也好，制造本身或者軟件設(shè)計(jì)本身，亦或是整體的商業(yè)模式，基本構(gòu)造，架構(gòu)，都需要企業(yè)自己去構(gòu)想，去設(shè)計(jì)。如果有誰(shuí)使架構(gòu)徹底改變的話，在很多情況下，這些對(duì)于日本公司來(lái)說(shuō)，是非常難做到的。

其實(shí)吧，日本的企業(yè)中，大多是相同類型且長(zhǎng)時(shí)間處于固定環(huán)境的人員。所以，現(xiàn)如今，基本上還是按照原有的架構(gòu)，不斷地去生產(chǎn)很多過(guò)剩的產(chǎn)品。架構(gòu)如果被變改了，原有商業(yè)模式也就發(fā)生具有破壞性的改變。

就好比原來(lái)是棒球選手，現(xiàn)在要變成足球選手或者橄欖球選手。這些選手原本一直在玩棒球，玩得都很棒。如果是棒球的話，這些人都是可以去參加美國(guó)職業(yè)棒球大聯(lián)盟比賽的。日本企業(yè)也把玩棒球這件事情作為了“先決條件”在考慮，這也就是為什么日本企業(yè)還一直遵循著應(yīng)屆畢業(yè)生統(tǒng)一錄用，終身雇傭年功序列制的原因。

結(jié)果是什么呢，還是拿棒球來(lái)打比方。領(lǐng)導(dǎo)把菅野選手和坂本選手這樣頂尖的選手叫過(guò)來(lái)說(shuō)，你們?cè)谶\(yùn)動(dòng)方面具有極其優(yōu)秀的能力，試著練練看足球把。練個(gè)2，3年，可能可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵的，基本都是采取這樣的策略。當(dāng)然，這些人訓(xùn)練之后，肯定會(huì)變得挺厲害的，比起我們這些普通人，他們身體又好，又有運(yùn)動(dòng)天賦。然后呢，身體慢慢開(kāi)始適應(yīng)足球，就去參加比賽了。

但是，他們面對(duì)的是一個(gè)全球化的戰(zhàn)場(chǎng)，完全的全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。他們需要參加的是歐冠聯(lián)賽，面對(duì)的對(duì)手是梅西和C羅，所以肯定被打得潰不成軍。這30年來(lái)，日本的電器廠商一直在重復(fù)這樣的失敗。

所以說(shuō)，如果不改變基本的公司架構(gòu)，絕對(duì)是打不贏對(duì)手的，未來(lái)也是這樣。但是，很多公司知道失敗的結(jié)果，但還是不斷地去重復(fù)犯錯(cuò)。很多人都會(huì)說(shuō)，沒(méi)辦法，這些東西我們就是不會(huì)，我們還是勤勤懇懇地去制造產(chǎn)品吧，就這樣吧。

當(dāng)然這種選擇也是可以的，但是你看看現(xiàn)在的電視機(jī)市場(chǎng)?，F(xiàn)在的最新的4K的電視機(jī)，非常驚艷，無(wú)論是軟件也好，硬件也好，各種各樣的高科技都匯聚在里面。但是大家知道在商店里面賣多少錢(qián)??？馬上就要開(kāi)奧運(yùn)會(huì)了哦，就算沒(méi)有這次新冠疫情影響的時(shí)候，也就只能賣幾萬(wàn)元。

結(jié)局是什么呢，商業(yè)架構(gòu)如果不改變，非常遺憾是難以成功的。電視機(jī)是什么啊，也就是觀看網(wǎng)上的，云端內(nèi)容的顯示器，僅僅是顯示器?，F(xiàn)在的日本年輕人，大概打開(kāi)瀏覽器，首先跳出來(lái)的是Youtube的頁(yè)面，已經(jīng)是這樣的時(shí)代了。很遺憾，昭和時(shí)代（1926年—1989年），那種家里第一次有彩電時(shí)，興奮的心情，現(xiàn)在的年輕人一點(diǎn)都感受不到了。汽車產(chǎn)業(yè)接下來(lái)也會(huì)面臨相同的局面。

所以，對(duì)于公司基本結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，如果我們不去直面它，那么這些失敗還將不斷重復(fù)，會(huì)在更多的產(chǎn)業(yè)中發(fā)生。

演講者介紹

富山 和彥

職業(yè)生涯之初就職于波士頓咨詢集團(tuán)，其后作為聯(lián)合創(chuàng)始人建立了Corporate Direction公司，并任董事長(zhǎng)。2003年參與設(shè)立產(chǎn)業(yè)再生機(jī)構(gòu)，并就任COO，解散后成立IGPI。歐姆龍外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。經(jīng)濟(jì)同友會(huì)副代表干事。財(cái)務(wù)省財(cái)政制度等審議會(huì)委員、內(nèi)閣府稅制調(diào)查會(huì)特別委員、內(nèi)閣官房城鎮(zhèn)·人·工作創(chuàng)生會(huì)議專家、內(nèi)閣府綜合科學(xué)技術(shù)·創(chuàng)新大會(huì)基本計(jì)劃專業(yè)調(diào)查會(huì)委員、金融廳盡責(zé)管理守則及公司治理準(zhǔn)則跟進(jìn)會(huì)議委員、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省產(chǎn)業(yè)構(gòu)造審議會(huì)新產(chǎn)業(yè)構(gòu)造部會(huì)委員等。