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原創(chuàng) 富山 和彥     IGPI 益基譜管理咨詢

“現如今，在日本，還是有許多企業(yè)繼續(xù)延續(xù)著“日本傳統的經營模式”。由于采用了終身雇傭、應屆畢業(yè)生統一錄用制度，使得企業(yè)的人員構成非常固定且人才同質化。

在這些企業(yè)中，公司管理層的候選者，必須是具有較高學歷的日本男性，同時還需要在同一家公司內連續(xù)工作30年40年，否則很難有機會參與競爭。在此情況下，日本企業(yè)的新陳代謝周期可能長達40年之久。

在這樣的大環(huán)境下，大家認為世界上有才能的人會愿意來日本企業(yè)嗎？如果不去認真地改變日本企業(yè)的結構，在21世紀肯定不會有未來。說真的，比起那些所謂的“數字化轉型的模擬嘗試”，“企業(yè)轉型”才是更加應該被認真對待的課題。這是真正的戰(zhàn)斗，5年10年后會產生決定性的差異。”

——在系列演講的前半部分，我們詳細分析了過去30年間，日本企業(yè)在全球競爭中逐漸衰落的深層次原因。在“破壞性的創(chuàng)新”浪潮席卷世界，變化層出，企業(yè)轉型窗口期短暫的環(huán)境下，日本企業(yè)受其基本架構和決策機制的局限，難以迅速地做出改變，是逐漸失去競爭優(yōu)勢重要原因。

那么，在了解根本原因之后，日本企業(yè)應該如何實現復興？在后半部分的演講中，富山先生將就此問題進行詳細的闡釋。雖然是以日本企業(yè)作為分析樣本，但是我們希望其中的見解，對于國內同樣經歷轉型升級的企業(yè)來說，也能提供寶貴的參考。

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“探索·深化”2軸組合經營能力的重要性

首先，需要一起努力，投身解決組合經營能力方面的問題。我們已經進入了這樣一個時代：業(yè)務的生命周期變得越來越短，必須不斷地去進行調整。這些都需要做出決策，所以不可以采取那種看上又要放棄又想保留的策略，一定要有一個明確的決定，而且每個人都需要認識到這個的必要性。

但是日本公司的員工進入公司后，都是希望一直在同一家公司工作，然后到60歲，65歲退休，這樣的情況下基本上不可能做出有效的決策。每一次，當需要從一個業(yè)務中退出，需要賣掉一個業(yè)務時，都好象是在和自己的親人進行訣別一樣，也不知道為什么，有時要鬧得天翻地覆才能推進。幾乎所有的日本企業(yè)都是這樣的情況，企業(yè)高層都不希望碰這種事情，拖拖拉拉地，一直把一個業(yè)務拖到最后完全不掙錢。最后沒有辦法，只能將人員全部精簡掉（裁員）。

我相信行業(yè)中肯定會有業(yè)務做得很好，而且會長期做下去的公司存在。在本公司業(yè)務尚處于盈利的情況下，把業(yè)務賣給這樣的行業(yè)勝利者，不僅原有的工作崗位能被保留，原本一直處于行業(yè)排名5，6名的公司能一下子躍升到第一梯隊，甚至第1名，員工收入待遇也會提升，所以說這樣才是真正為了員工著想的做法。但是呢，大多數的企業(yè)都是把事情只做一半，造成最終退出的時候，變成非常慘烈的撤退。我自己可能是全日本運作重建重組業(yè)務最多的人，從項目數來看絕對是最多的。在業(yè)務好的時候沒能全身而退，拖到最后沒有辦法只能賣掉的悲慘的狀況，看到得太多了。

通常，他們都是怎么處理這樣的問題呢？先是小范圍的裁員，一點一點操作，然后說我們深愛著我們的公司，員工們都非常熱愛自己的公司。當然，退出業(yè)務，最后賣掉公司，對于每個人來說都是挺難的一件事情，每個員工也都對業(yè)務和公司懷著各種各樣的感情。實際上我也碰到過，那個時候聯名的血書都到我這里來了。主要內容就是，如果公司被賣掉了，我們這些人就都活不下去了，所有的管理干部提交上來這樣的請愿書。

但是最后呢，當自己的公司被賣給了一家非常好的，而且強大的公司，有了一個好的開始的時候后，大家的態(tài)度就一下子轉變過來了。還給我寫了道歉信，說那個時候真的對不起，做了很多過分的事情。其實，人都是這樣的，熱愛公司的精神也就是那么回事，比起熱愛公司更重要的是自己的生活、自己的人生。這個怎么說呢，冷淡和熱情，冷漠和熱心腸不是完全相同的概念，對于企業(yè)文化和企業(yè)經營管理來說，現在這個時代需要企業(yè)冷酷地去做決定，同時也需要關懷員工。比方說，如果公司的組織體制，運作機制一直以來都是通過“尋求平衡點”來進行的話，那么要想轉變成模塊化是非常困難的。這些問題都需要不斷地去解決，從而推進公司重建業(yè)務重組。

所以，之前也說過，業(yè)務架構沒有完全改變的話，風險會變得越來越大。那樣的話，就需要在價值鏈上重新定位，對企業(yè)機能（組織能力）進行重組，也就是前面說到的，必須要做類似于Fabless那樣的事情。相反，如果把組裝的工作全部外包出去，而把軟件等真正的頂層部分，諸如軟件架構設計那樣的頂層部分留下來，就需要不斷地引入軟件工程師、軟件架構設計師等的人才，也可以通過收購其他公司來進行。需要不斷地進行結構和人員調整，千萬不要再以老眼光看待問題，擔心花了很大力氣，引入那些人才，不能有效利用怎么辦?，F在已經不是討論這種問題的時候了，因為如果這些人才不能活用，公司本身就將不復存在。所以認真去考慮怎么用這些人才，才是當務之急要去做的事情。

數字化變革下的產業(yè)結構：轉變?yōu)橛伞澳X”來支配肉體的層級結構

另外一個，無論如何都需要考慮的事情就是，隨著各產業(yè)中數字化轉型的不斷深化，大多數的情況下，產業(yè)結構就會變成由“腦”來支配肉體的形態(tài)。正如，在黑色家電產業(yè)發(fā)生過這樣的變化，在通信的世界里也發(fā)生過相同的變化。這里有顧客市場，面向市場需要提供不同形式的價值，在這里大多數都會是以服務為主的模式，并不是提供實體的產品。這個在之前也說過，這塊是軟件方面的平臺或者是云端的世界。

在這個環(huán)境中，強有力的玩家，要么是直接面對顧客的玩家，要么是真正的半導體玩家，由他們組成“腦”的部分。這個部分不斷地獲取更高的利潤。在這個下面，下一個層級是由硬件廠商或者是日本模式的SIer（集成商）或者是應用軟件玩家所組成。雖然不能把他們稱作為奴隸，但確實他們就是不斷地變成外包的結構，收益很難提高。現如今，僅僅是勤勤懇懇，埋頭苦干的模式變得越來越難了。

接下來在電力設備，或者是能源相關的產業(yè)，或者是汽車產業(yè)都會發(fā)生這樣的變化，當然汽車行業(yè)其實已經發(fā)生了這樣的變化。現如今，在汽車產業(yè)中，微笑曲線中更容易掉下去的就是Tier1、Tier2這一層，他們會受到很大影響。汽車廠商本身直接面對顧客進行銷售，實際上掌握著顧客市場，更加偏向于上一層。反倒是Tier1、Tier2更接近與組裝廠商。事實上，Tier1可能更接近吧，因為對于Tier2、Tier3來說，當中可能有很多是具有很強實力的半導體廠商。實際上，現在的汽車產業(yè)中，不斷有零部件廠商在倒閉或整合。

不過，最近也有一些好的的消息。實際上蘋果的模式也有一些類似之處，就是為了實現創(chuàng)新，改變產業(yè)結構，讓一些新的服務模式變得可能。在這個時候，如果僅僅是把“腦”的部分改變掉，但肉體部分還是使用原來的，最后往往會變得很奇怪。

例如，自動駕駛領域就肯定會碰到這樣的問題，如果硬件方面沒法跟上的話，即使“腦”的部分變得再好，也會有身體跟不上頭腦的問題。在需要在現實生活中運用的領域，這一問題就特別明顯。所以諸如自動駕駛就沒有那么容易實現，或者是醫(yī)療也是如此。但是慢慢地，正如我之前所說的，一旦AI和IoT技術開始進行結合，在這些與機器人技術非常兼容的領域，就會變成現實生活中經常使用的應用程序。

當自動駕駛，醫(yī)療，物流和食品等服務逐步變?yōu)楝F實時，與其匹配的硬件也必須獲得發(fā)展。也就是說我們不光需要一個發(fā)達的大腦，肌肉和骨骼也必須要跟上。不然的話就變成大頭小身體，比方說，僅僅是頭腦成為了高爾夫選手中的“SINGLE PLAYER單差點球員”（指高水平的高爾夫選手），但是身體卻跟不上，發(fā)揮不出應有的水平?，F實中，腦子和身體兩方面肯定需要結合起來，才能提供有價值的東西，整體環(huán)境也是如此。

所以，汽車廠商目前也在不斷引入世界頂級的機器人技術方面的人才，最近松下也從谷歌引入了松岡陽子。其實，對于這些頂尖人才來說也有一個問題，就是自己的研究成果或者是想做的事情，最終無法實際運用的問題。所以兩者一拍即合，慢慢地變成融合模式。反過來看，到目前為止，日本企業(yè)所做的事情，有了發(fā)揮價值的機會。

無論從哪個角度來看，今后在這些領域，應該不會變成由跨行業(yè)的超級平臺商來完全支配的狀態(tài)。比如說，需要獲取數據，但是這些數據和超級平臺在網上獲取虛擬數據是不同的。獲取它們需要具備實驗環(huán)境，獲取非常純粹的數據，并不是像網上那些可以自動獲取的。實際上，比起以前，游戲變得越來越復雜，這對于日本企業(yè)來說意味著機會。

數字化革命：新階段主戰(zhàn)場的變化

所以說，從“虛擬×輕科技”向“現實×嚴肅”領域的切換，對于日本企業(yè)來說是好的消息。但是，如果還是維持原來的組織能力，在原有的組織構造下去做的話，肯定是做不好的。架構設計做不了的話，結局就是只能成為新的商業(yè)模式下的外包公司。

日本的工程師們，怎么說呢，前面也提到過，非常擅長于詳細設計，“尋求平衡點”，精雕細琢。在軟件方面的話，就是擅長于嵌入式開發(fā)。但是，他們不擅長對最關鍵的架構部分進行思考，這一塊的短板一定要想辦法補上，不然的話最終就會淪為架構設計下面的外包部分。所以說，必須認真地去著手解決這個問題。

當然，這方面的人才，你不可能讓他像日本傳統的正社員那樣。我在這里可以明確的說，這方面的人才都是專業(yè)人才，你還幻想讓他們按照日本原來的那一套，在終身雇傭，年功序列制度下去工作，那肯定是不可能的。就算是想從應屆畢業(yè)生中選取這方面的人才，我也很明確地告訴大家，這是不可能。

現狀是，像豐田這樣的大企業(yè)，肯定會希望從東大的信息技術，理工類的畢業(yè)生中，招募AI方面的人才。但是，就算你錄用了松尾研究室*的優(yōu)秀人才，這些人才到了大公司之后，常常就被關到了等級制的牢籠里?，F實中，我了解到，公司會讓這些人才做什么工作呢？讓他們去讀最新的論文，然后向自己的領導匯報說明，就做一些這樣的事情。這樣的話，招這些人干什么呢，我可以很明確說，這個就是白費功夫。

我相信，如果給這些年輕人空間，讓他們負責實際的開發(fā)工作，在那些例如人工智能等領域，應該會比已經工作了20多年，40多歲的叔叔輩的人要做得出色，更容易出成果。那樣的話，就應該給他們更好的收入，例如一年5000萬，6000萬日元的年薪，而他們的領導，研究所所長1000萬日元就差不多了。其實，在體育的職業(yè)聯賽中都是這樣的。沒有這樣顛覆性的轉變，是不可能用好人才的。也就是說，原來的公司體制要從根上去改變，不然他們的才能，無法在架構設計上得以體現和發(fā)揮。

*松尾研究室：松尾教授是在日本AI方面領先的專家。東京大學的松尾研究室是優(yōu)秀AI人才輩出的孵化器。

在創(chuàng)新時代，舊模式企業(yè)的衰退是必然的嗎？

改變是非常難的，所造成的結局就是，當科技創(chuàng)新來臨的時候，新的年輕的小的企業(yè)可能就這么一下子逆襲了。九幾年的時候，最近去世的克萊頓·克里斯坦森教授出了這本書，或者可以把這本書稱之為預言。也就是說，被稱之為GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）的這些企業(yè)，全部都獲得了成功，書中寫的也都成為了現實。

但是也不是說，現有的傳統大企業(yè)都會最終消亡。應該是2015年，還是16年，在美國出版了《Lead and Disrupt》這本書。是斯坦福的奧賴利（Charles A. O'Reilly）教授和哈佛的塔什曼(Michael I. Tushman)教授一起寫的，成為了一本暢銷書。我的老朋友奧賴利教授，和我交流了很久，一定讓我?guī)椭湓谌毡境霭孢@本書，去年終于在日本上市了。

該書的日文譯名是《兩手并用的經營管理》。主要就是之前講到的，針對積累型，偏硬件型的企業(yè)，通過某種改良型的創(chuàng)新的力量，使現有業(yè)務能夠盈利?；蛘撸瑢⑵洮F有的功能作為將來競爭的基礎，亦或是活用新趨勢下誕生的創(chuàng)新成果。如果不能具備這兩方面的能力，在現如今的時代，現有的常規(guī)企業(yè)很難生存下去。實例也有很多，這也是他們寫這本書的主旨。

在創(chuàng)新時代，業(yè)務組合型經營管理為什么這么難？

這個實際上，道理就是這么一個道理，但是做起來卻不簡單?，F有的業(yè)務要不斷地深挖，深入挖掘，并且進行改善和改良，讓業(yè)務變得更加掙錢。不掙錢的部分就放棄掉，降低身體（企業(yè)）的脂肪含量，提升肌肉密度。與之相對比，在探索的部分，其實和持續(xù)經營做得事情不一樣，這邊可以說不是連續(xù)性的。這種情況下，兩種事情在一個組織體制中進行，大家都能想象得到，肯定會陷入兩難的境地。

不過，這兩個方向，雖然有時候會碰到兩難的選擇，但并不代表他們是完全相反的。重要的是，如果作為根基的業(yè)務不能扎實地掙到錢，那么公司也不可能對新的探索領域進行投資，是這樣的情況吧！對汽車廠商來說，情況就是這樣的?，F實情況是，他們通過銷售混合動力車，或使用內燃式發(fā)動機的產品來掙錢。如果這部分掙不到錢了，那么探索的領域因為屬于風險很大的投資，是研究開發(fā)為主導的模式，當然就會有中獎的時候和不中獎的時候。如果現有業(yè)務不能帶來充足現金流的話，就沒有辦法往新的領域注入投資。

如果是初創(chuàng)公司的話，可以從風險投資者那邊一下子融到很多錢，一般來說100家里面90多家最終都會失敗，失敗了也沒有多大的關系。但對于現有的傳統企業(yè)就不是這么一回事了，投入的資金都是從公司另一邊的盈利部分中拿出來的。

當然，通過這邊的探索，把所完成的新開發(fā)的技術和材料注入到現有業(yè)務中，然后轉換成新的商業(yè)模式，這種案例也非常的多。如果是日本企業(yè)的案例，最典型的就是小松的KOMTRAX。比方說探索像GPS那樣的新技術，結合現有的工程機械業(yè)務，從而實現新的商業(yè)模式。兩個方面實現良好的協作，并和現有的企業(yè)業(yè)務形成良好的相互依存關系。

但是，這兩個方面的事務，其實在組織文化上有很大的區(qū)別。比方說，在新的創(chuàng)新領域中，需要去探索可能可以用于現有業(yè)務的新業(yè)務、新功能。例如圖像識別技術，當然大多數的公司，只要是上規(guī)模的大型電器公司都會投入研究。這時有一家新的科創(chuàng)公司，他們的圖像識別率非常高。如果讓自己公司研究同類項目的人去評價對方的話，那么100%是消極的評價。畢竟對于新的技術領域，研究得越認真越投入的人員，就越胸悶，首先心里上就有抵觸情緒，這個很正常。然后現有業(yè)務中，正在使用自己公司技術的人員，針對對方的技術進行評論的話，很容易會只看對方的短處，這個也可以理解，因為已經習慣了自己公司的技術。但是，科創(chuàng)公司的新技術是以長處來論勝負的呀，是不是這樣。雖然你盯著對方的缺點看，肯定能找到很多很多可以吐槽的地方。一開始不以為然，但是5年后這些技術成為了蘋果產品的一部分并且問世了，我們自己的產品卻被打敗了。

所以，原本這兩個方向，就不是天生可以在一起的，放在一起并不投緣。雖然都是研究開發(fā)工作，但是流派不同。如果不能使他們形成良性協作，那么大多數的可能性，就是越來越往現有業(yè)務那邊偏過去。結局是探索的部分，到了嘗試階段就會不了了之，和其他業(yè)務也產生不了共鳴，然后這個業(yè)務或者項目慢慢地就沒了。變成一個空殼，過往全部都是這種失敗的歷史。

另一方面，跨越了這些困難的公司也非常多。比如說在銀鹽感光膠片的世界里，日本的富士膠片和柯尼卡美能達就闖了過來，柯達卻失敗了了。說到通信世界的話，日本的電器廠商都被打敗了，諾基亞經歷了什么不太清楚，原本是造手機的，突然一下子變成了通信交換機的公司，扎實得完成了行業(yè)的轉換，也就是說企業(yè)轉型成功了。然后是這個，大榮和Seven&I Holdings的關系也是這樣，以前Seven&I是伊藤洋華堂，雙方在GMS（General MerchandiseStore綜合超市）領域進行競爭，但不知不覺中Seven&I變成了最大業(yè)務為便利店（7-11）的公司。

接下來，大多數信息類雜志行業(yè)都陷入衰退的時候，Recruit公司卻發(fā)生了本質的變化，順利完成商業(yè)模式的轉型。最近發(fā)生的，應該就是微軟了，微軟以前是一家收費軟件的公司，Windows95的時候，大家都是要去零售店買盒裝的win95軟件的。現如今，他搖身一變，成為了解決方案商，BtoB的解決方案商。也就是說，實實在在完成轉型的公司也有很多。大多數的情況下，企業(yè)中都會有卓越的經營者存在。最終幫助公司實現企業(yè)轉型。

演講者介紹

富山 和彥

職業(yè)生涯之初就職于波士頓咨詢集團，其后作為聯合創(chuàng)始人建立了Corporate Direction公司，并任董事長。2003年參與設立產業(yè)再生機構，并就任COO，解散后成立IGPI。歐姆龍外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。經濟同友會副代表干事。財務省財政制度等審議會委員、內閣府稅制調查會特別委員、內閣官房城鎮(zhèn)·人·工作創(chuàng)生會議專家、內閣府綜合科學技術·創(chuàng)新大會基本計劃專業(yè)調查會委員、金融廳盡責管理守則及公司治理準則跟進會議委員、經濟產業(yè)省產業(yè)構造審議會新產業(yè)構造部會委員等。