问鼎棋牌_极速赛车计划软件购买_888集团浏览器下载_澳洲幸运10计划分析

原創(chuàng) 富山 和彥 IGPI 益基譜管理咨詢

“現(xiàn)如今，在日本，還是有許多企業(yè)繼續(xù)延續(xù)著“日本傳統(tǒng)的經(jīng)營模式”。由于采用了終身雇傭、應(yīng)屆畢業(yè)生統(tǒng)一錄用制度，使得企業(yè)的人員構(gòu)成非常固定且人才同質(zhì)化。

在這些企業(yè)中，公司管理層的候選者，必須是具有較高學(xué)歷的日本男性，同時還需要在同一家公司內(nèi)連續(xù)工作30年40年，否則很難有機會參與競爭。在此情況下，日本企業(yè)的新陳代謝周期可能長達40年之久。

在這樣的大環(huán)境下，大家認(rèn)為世界上有才能的人會愿意來日本企業(yè)嗎？如果不去認(rèn)真地改變?nèi)毡酒髽I(yè)的結(jié)構(gòu)，在21世紀(jì)肯定不會有未來。說真的，比起那些所謂的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的模擬嘗試”，“企業(yè)轉(zhuǎn)型”才是更加應(yīng)該被認(rèn)真對待的課題。這是真正的戰(zhàn)斗，5年10年后會產(chǎn)生決定性的差異。”

——對于日本企業(yè)來說，建立同時能夠進行“探索·深化”2軸的經(jīng)營能力，是實現(xiàn)其復(fù)興的必須途徑。那么，在具體的實踐中，應(yīng)該如何實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？在本次系列演講的最后一章中，富山先生將就此問題進行詳細的闡釋。

----------

破壞性創(chuàng)新和架構(gòu)競爭中獲得勝利的經(jīng)營能力

在具有破壞性的創(chuàng)新環(huán)境中，在架構(gòu)競爭中，可以獲得勝利的經(jīng)營能力，在接下來的時代會變得特別重要。改良型創(chuàng)新，與破壞性的創(chuàng)新，兩手都要抓兩手都要硬，哪個都必須要去做。

從組織特性的角度來看，改良型的創(chuàng)新和同質(zhì)化·連續(xù)性的組織特性相匹配。所以，這塊吧，原來的日本企業(yè)的模式，還是具有戰(zhàn)斗力的，可以在這塊繼續(xù)戰(zhàn)斗。相反，這邊的破壞性的創(chuàng)新，多樣性和非連續(xù)性是最重要的。那這兩個相反的要素，如何在一個組織體制中得以共存呢？

這個就需要具備混合型組織能力和“雙元性經(jīng)營”，如果不能同時具備，就只做一塊的話，那么過幾年很高概率就會全軍覆沒。當(dāng)然這個過程肯定不容易，好像聽上去挺簡單的，但是就像前面說到的錄用人才的方法，公司這邊要讓人才可以信任公司。錄用的時候說“我們公司請你加入，就是希望你做專業(yè)方面的事情”，但一進公司卻讓他們做體操，念公司規(guī)范的話，我可以很明確的說，這樣去做，一開始肯定就完蛋。所以，改變的過程中，會存在根深蒂固的問題。

經(jīng)營管理層“土生土長”的比率

什么樣的人，最終能爬到頂峰呢，這個可以完全體現(xiàn)一家公司真正的情況。什么樣的人在做社長，在做CEO，雖說很多人都會談?wù)搩?nèi)部升職率高不高的問題，不過實際上吧，美國企業(yè)內(nèi)部升職率也是很高的。最近，完全從一個不相干的企業(yè)挖一個CEO過來，這樣的事情即使在美國也不是很多。

但是最大的不同點是，有沒有換過公司的經(jīng)歷，日本企業(yè)基本上都是沒有跳過槽的人，這樣的人異常的多。也就是說，日本企業(yè)就是員工長年都在一家公司，作為正社員，慢慢爬，最后成為CEO。換句話說，就是把公司的同質(zhì)性、連續(xù)性、固定性特征實體化那樣的人最后成為CEO的。普遍的看法都是，如果國籍不是日本人，就成不了最大的領(lǐng)導(dǎo)的。然后最后想要成為CEO的人最好是沒有海外經(jīng)驗，如果一個人在海外待過很長時間，自己就很難建立在日本國內(nèi)的派系，也就很難成為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。

與這種模式相對比，我前面也說到過，接下來的競爭，是一種不連續(xù)的，需要多方面才能同時開花，飛躍性進步的，如果不能實現(xiàn)的話，就戰(zhàn)勝不了對手。到這里為止，大家都是贊同的，日本的經(jīng)營管理層也都是這樣說的。但是，世界上其他國家的企業(yè)都是匯聚了不同人種、文化、國籍、性別、年齡的統(tǒng)帥人才，就是把這樣的人才放在企業(yè)管理的最核心位置，讓這些具有組織能力的統(tǒng)帥人才成為核心，去管理企業(yè)！架構(gòu)設(shè)計方面也好，經(jīng)營管理方面也好。但是看看日本企業(yè)的現(xiàn)狀，世界上有才能的人，看了這樣的現(xiàn)狀，你認(rèn)為他們會來日本企業(yè)嗎？這不是在開玩笑嗎，以這些為前提，想讓有才能的人來，不可能呀。

那么，這說明了什么呢？在日本的大企業(yè)中，首先你必須是具有較高學(xué)歷的日本男性，而且還需要在同一家公司內(nèi)連續(xù)工作30年40年，否則很難成為公司的高層。這就是現(xiàn)實，有才能的人肯定會選擇去其他國家的企業(yè)，因為其他國家的企業(yè)在這方面都比日本企業(yè)做得好，包括中國企業(yè)。

但是，短期內(nèi)這種情況可能改變嗎？明年，一下子，把所有的執(zhí)行董事都給換掉，然后執(zhí)行董事一半以上都必須不是日本人，都必須是外國人，然后董事的年齡需要各年齡段的都有，從30多歲的到60多歲的。性別也要一半是女性，肯定做不到呀。所以，要下決心，往這個方向去認(rèn)真努力，不然肯定不能實現(xiàn)的。

肯定需要打破原來“土生土長”的模式，如果有改變的意愿的話。不然的話，就會一直停留在先有雞還是先有蛋的問題上。有些人一直都會說，我們公司女性人才還沒有培養(yǎng)起來，外國國籍的人才也還沒有培養(yǎng)起來。那是肯定，一直做的都是這些事情，在這樣的環(huán)境下，能培養(yǎng)起來才怪。關(guān)于變革，大家都沒有認(rèn)真去考慮過。也就是說，公司的基本構(gòu)造，公司的憲法，意識形態(tài)都需要深入改革，不實實在在地去改變公司的構(gòu)造，肯定沒有什么21世紀(jì)的未來。日本的大企業(yè)，真的，在這樣下去就完了。

現(xiàn)在正好是窗口期，從虛擬階段轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實階段。在數(shù)字化革命的浪潮中，現(xiàn)在就有一瞬間的機會，窗是開著的，日本企業(yè)可以去逆襲。錯過了這次機會，估計機會就不會再來了。

對那些互聯(lián)網(wǎng)公司來說，也是窗口期，只要花時間，他們自己也都可以具備改良型的創(chuàng)新能力。他們可能率先開始兩手并用的經(jīng)營管理，這里就是與時間的賽跑。這個并不是很容易的，所以我跟大家說快點著手去做。不是模擬嘗試（游戲），要真正地去戰(zhàn)斗。5年10年后會產(chǎn)生決定性的差異。

現(xiàn)在，日本企業(yè)所面臨的本質(zhì)性的課題是？

到目前為止，談到憲法，日本這個國家從來沒有從0開始制定過憲法。實際上，日本是一個，各種結(jié)構(gòu)自然發(fā)展形成的國家，經(jīng)常說日本有八百萬神仙（也就是自然萬物皆為神）的國家，一下子要進行結(jié)構(gòu)性的改變，以前的那一套就都不管用了。這個就相當(dāng)于日本的憲法一樣，決定整體架構(gòu)的規(guī)則。律令制（仿效唐朝的法律體系編撰施行的中央集權(quán)統(tǒng)治制度）是從中國引入的，一直到江戶時代一直都在沿用。大日本帝國憲法的話，其實是基于普魯士憲法制定的。二戰(zhàn)后憲法的原文是美國人幫助寫的，這一塊本來就不擅長。

那么，大家都能理解，公司這個概念是不受國籍所束縛的，公司中有各式各樣的人。那么比起努力嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實驗，更應(yīng)該關(guān)注公司實際的架構(gòu)，或者是每個人對人生的態(tài)度和生活方式，也就是說公司的轉(zhuǎn)型、個人的轉(zhuǎn)型，然后還有政府和社會也是如此，我們已經(jīng)完全進入了這樣一個不斷變化的社會，這些改變是時代所需要的。所以呢，不能和時代背道而馳，要直面問題去解決問題。

現(xiàn)實中，CX需要怎么開始呢？

入口實際上有很多。即使你想馬上著手開始公司轉(zhuǎn)型，在某些地方可能會不知道自己要做什么，這時候就需要切入點。接下來的一些建議，是為了給到那些在現(xiàn)實中要進行改革的人的。

首先是前面說到的“深化?創(chuàng)新”組合經(jīng)營，當(dāng)我們認(rèn)真地去加強這方面的能力時，實際上，就需要去改變很多東西。前面也說過，組織結(jié)構(gòu)必須要模塊化，當(dāng)然要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的話，就必須要制定標(biāo)準(zhǔn)，ROIC（投資資本回報率）就是這方面的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，你認(rèn)真地去導(dǎo)入，當(dāng)你開始進行業(yè)務(wù)調(diào)整替換時，也就需要去改變組織文化。無論什么時候發(fā)生這樣的事情，都必須要闖過去。

當(dāng)你想要把一部分功能或者一部分業(yè)務(wù)切割出去的時候，一大群人等于都要被替換掉，大家肯定會有抵觸情緒。那么為什么很多人會反對你，抵抗你呢。一個最大的原因就是，日本企業(yè)對自己公司員工都是用公司固有的技術(shù)技能標(biāo)準(zhǔn)來衡量評價的。那么對于被評價者來說，自己所在的A公司業(yè)務(wù)被B公司全部收購掉的話，接下去到B公司會如何被評價，完全不知道，所以怕得不得了，就是那種忐忑不安的恐懼感，好比是轉(zhuǎn)校時候的恐懼感。

那么也就是說，企業(yè)對于個人的評價，如果不能有意識地制定以市場為基準(zhǔn)的制度，所有人都會很難，因為完全不知道接下去會怎么樣。結(jié)果是什么呢，我在這方面經(jīng)歷過很多。以佳麗寶（Kanebo）的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓為例，化妝品部門給到了花王，合成纖維部門轉(zhuǎn)讓給了世聯(lián)（SEIREN）公司。很多中層干部到了對方的公司，那么對方就要問你了，你會做哪些方面的工作？回答是我會做佳麗寶的科長。對于類似這樣的回答，對方其實很困惑，因為他們完全不知道你都會哪些技能。

所以說，肯定需要按照市場的標(biāo)準(zhǔn)來制定評價標(biāo)準(zhǔn)，也必須要按照市場標(biāo)準(zhǔn)來衡量人的價值。也肯定要采用固定工作崗位的，或者固定專業(yè)技術(shù)崗位的雇用方式。非常的遺憾，完全只采用日本傳統(tǒng)的非固定崗位模式肯定是不行的。結(jié)果就是會發(fā)生連鎖反應(yīng)，結(jié)果是這些變化就會和公司的形態(tài)相關(guān)聯(lián)。想要真正推進組合經(jīng)營，就要在經(jīng)營能力的層面，在組織能力的層面，去強化組合經(jīng)營能力。事實上，最后就是要討論CX。

下一代管理干部的人才開發(fā)也是一樣的，最近大家都很重視這塊的培養(yǎng)，管理人才的培養(yǎng)會起到非常重要的作用，所以企業(yè)都很努力在做。比方說下一代管理干部的培訓(xùn)等等。但是非常抱歉的告訴大家，這種形式僅僅只是一種聚會。

如果聽一下就會的話，那誰都能會做了。和前面說到的大頭小身體的高爾夫球選手一樣，僅僅讀了一本高爾夫球的寶典，是不可能成為優(yōu)秀選手的，必需去實踐操作才可以。也就是說，經(jīng)營方面的培訓(xùn)和實踐任務(wù)需要一起進行，這種類型的人，安排這樣的任務(wù)，那種類型的人，安排那樣的任務(wù)，必須要聯(lián)動起來。當(dāng)然OJT和OFF-JT也必須要融合起來。所以呢，工作的難易度如果沒有按照全球化的標(biāo)準(zhǔn)來定義的話，就不能有效地對人的能力進行評價，那樣的話就會產(chǎn)生很多偏差。

大多數(shù)的情況是什么呢，大致是人事部來牽頭，把很多部門的人集中在一起，集中在一起的時候大家都激情洋溢，不過出了培訓(xùn)的房間，又回到以前的樣子了，這個就是一場聚會。所以呢，真的想要去做的話，就要把未來可能有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，從30多歲開始，公司最高領(lǐng)導(dǎo)就要關(guān)注他們，了解掌握他們接下去的動態(tài)和安排，不掌握肯定是不行的。在這方面，日本企業(yè)基本上都沒有做到這點，絕大多數(shù)的公司，都是以業(yè)務(wù)部門為單位管理人力資源的，業(yè)務(wù)部門來負(fù)責(zé)相關(guān)的事情。要想改變這樣的情況，就需要克服反對意見，堅定地推進改革。

然后是開放創(chuàng)新力的改革。經(jīng)常有的事例是，嘗試像“※出島”一樣的方式。但是如果出島一直只是出島的話，公司自身的轉(zhuǎn)型肯定無法推進。最終你是需要從出島引入先進的東西才行。比方說某種工資體系、人才錄用體系，出島不能僅僅是特例，或者是特區(qū)。要讓特區(qū)以外的地方，也都可以導(dǎo)入特區(qū)的先進經(jīng)驗，這才有價值。

※出島：出島是日本江戶時代幕府執(zhí)行鎖國政策時期，所建造的人工島，是實行鎖國政策之后，少數(shù)外國人可以逗留在日本的地方。

通常，人事部門是極力反對這種做法的，因為會變得非常復(fù)雜，肯定會出現(xiàn)很多不公平和不滿的情況。比方說，同樣是東京大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)的學(xué)生，A的年薪一上來就是2000萬日元，B的年薪只有500萬日元，大體上誰都不愿看到這樣的事情發(fā)生，人事部也討厭這樣的事情，上級領(lǐng)導(dǎo)也討厭這樣的事情。

但是，現(xiàn)實就是這樣的。我知道的報社，讀賣新聞社，大家應(yīng)該都知道，其下屬有一個子公司叫讀賣巨人軍（日本的職業(yè)棒球隊）。從早稻田大學(xué)棒球部出來的，成為神宮（明治神宮棒球場）的超級新星的話，一開始的年薪就應(yīng)該是1500萬2000萬日元的水準(zhǔn)。早稻田大學(xué)普通的大學(xué)畢業(yè)生，如果去報社做記者，年薪就是500萬日元左右。這完全沒有什么不妥，兩種人才社會都是需要的，如果不能區(qū)分開來，反而是有問題的。如果不能很好的經(jīng)營人事方面的事情，在現(xiàn)在這個時代，肯定沒有資格作為一名經(jīng)營管理者。

其他的方面，都是需要通過諸如業(yè)務(wù)重組、通過M＆A，去激發(fā)變革并持續(xù)推進，這是最重要的。重要的是，不要在特定的小范圍內(nèi)推動改革。不能僅僅停留于組合經(jīng)營的嘗試，或者是開放創(chuàng)新的嘗試上，要不斷深入到核心的地方。必需讓核心部分引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，最終促使真正意義上的企業(yè)變革。

今天來聽我分享的各位，大多數(shù)都是企業(yè)的中堅力量和級別稍微再高一點的，今后正是需要你們?nèi)ネ苿痈母?。在一個公司待20年30年的人，終會碰到哪一天需要討論這個主題的時候。進入到這個主題之后，真正想要讓企業(yè)產(chǎn)生良性連鎖反應(yīng)，真心想要去改變公司形態(tài)的話，今后的10年是決定成敗的關(guān)鍵。還有一點是需要各位注意的，通常具有改革精神的人，都會認(rèn)為改革最重要的是速度，2-3年的時間把問題解決掉。其實這個是不可取的，2-3年想要在改革中定勝負(fù)，這種想法怎么說呢，特別對于日本典型農(nóng)耕民族的我們來說，員工陽奉陰違，肯定會變成“※隱藏的基督教徒”。

※隱藏的基督教徒：在17世紀(jì)初（江戶時代），幕府開始禁止基督教。大量的基督教信徒被迫改變信仰，不放棄信仰就會被處決。許多信徒隱藏自己信仰，繼續(xù)秘密地信基督教。

改革雖然在不斷推進中，很多人心里都默默地在念上帝保佑，上帝保佑，誰能讓這個家伙快點倒臺。當(dāng)長時間沒有什么效果的時候，反對改革的浪潮肯定會變得高漲，那么下一任社長通常都會是一個相對比較穩(wěn)健的人，那樣的話一夜之間全部都會回到原來的模樣。

大體上，在日本企業(yè)的改革中，可以加速推進并且獲得成果的場景，從我的經(jīng)驗來看，基本上都是在所有的人都放棄抵抗的時候才行。改革的風(fēng)暴如果持續(xù)10年的時間，大家都會明白不會回到以前的模式了，他們才會放棄抵抗，進行改革。

到了這個時候，最重要的是最高領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題了，如果說推進改革的社長干了5年，6年，7年，這個時候大家基本上都希望繼任者是一個穩(wěn)健的平衡型的人，公司中肯定彌漫著這樣的氣氛。這個時候如果發(fā)生動搖，改革肯定就會被挫敗。

我看到了太多這樣的情況了，所以必需這樣：既然現(xiàn)在已經(jīng)在改革了，那么下一步就應(yīng)該是更大的改革?？椞镄砰L后面，不可能是德川家康，也不會是豐臣秀吉，織田信長的后面應(yīng)該是亞歷山大大帝、凱撒大帝，這樣的人事更迭才正確。這就意味著，負(fù)責(zé)公司治理，決定公司經(jīng)營管理人選的董事會就非常重要了。公司治理改革已經(jīng)大面積推進，董事會可以主導(dǎo)選擇下一任社長。應(yīng)該選擇改革后更大的改革。這樣的話所有人，都長嘆一聲，看來不改不行了，只有跟著干了。

大體上，最可能成為抵抗勢力的就是40多歲，50多歲的大叔了。心理狀態(tài)上就是那樣的。一直以來都是打棒球的，好不容易接下去進入平穩(wěn)期，自己也已經(jīng)進入了第一梯隊，好不容易才有了現(xiàn)在的權(quán)力，這樣的收入。這個時候你跟他說要重新開始踢足球，當(dāng)然首先對棒球是有感情的，肯定不想轉(zhuǎn)足球，有這樣感受的人，首先就是40歲到50歲的人。生活上也是如此，這個年齡自己的孩子估計是高中或者是大學(xué)生，肯定希望在棒球方面繼續(xù)持續(xù)下去。

但是，棒球要沒有了，突然有一天，每個人都會沒有飯吃。這樣的話，也就意味著必須重新改變心態(tài)，必須去踢足球。20歲30歲的人，多數(shù)情況還是可以成為一流的足球選手的。到了這樣的地步，公司才能深化轉(zhuǎn)型，也才能有戰(zhàn)略支點。

這30年來我看到的景色是，大家腦子里面都明白這是怎么一回事，必須有一個戰(zhàn)略藍圖去作為支撐點。但是組織能力，之前說的包括決策能力，運營能力，軟件設(shè)計，各種各樣的原因?qū)е陆M織能力跟不上。僅僅作為棒球選手是沒有問題的，但是也被這個所束縛住了。雖然好像做了，但好像又都缺少點什么，最后的歷史就是衰亡。所以說，大家要快點意識到本質(zhì)的問題是什么，下決心真正推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)變革，我相信大家都會去這么做的。我們的公司就是幫助大家做這些事情的，希望可以有機會和大家一起共事，非常感謝大家的傾聽。

演講者介紹

富山 和彥

職業(yè)生涯之初就職于波士頓咨詢集團，其后作為聯(lián)合創(chuàng)始人建立了Corporate Direction公司，并任董事長。2003年參與設(shè)立產(chǎn)業(yè)再生機構(gòu)，并就任COO，解散后成立IGPI。歐姆龍外部董事、PIA外部董事、松下外部董事。經(jīng)濟同友會副代表干事。財務(wù)省財政制度等審議會委員、內(nèi)閣府稅制調(diào)查會特別委員、內(nèi)閣官房城鎮(zhèn)·人·工作創(chuàng)生會議專家、內(nèi)閣府綜合科學(xué)技術(shù)·創(chuàng)新大會基本計劃專業(yè)調(diào)查會委員、金融廳盡責(zé)管理守則及公司治理準(zhǔn)則跟進會議委員、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省產(chǎn)業(yè)構(gòu)造審議會新產(chǎn)業(yè)構(gòu)造部會委員等。